Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n La inteligencia como concepto popular est\u00e1 relacionada con \u201cla capacidad de entender o comprender\u201d y \u201cla capacidad de resolver problemas\u201d (RAE, 2019). As\u00ed, se trata de una herramienta que permite al ser humano adaptar su sistema cognitivo y su persona entera al medio y a las circunstancias en que se desarrolla su vida, y, por tanto, es una herramienta de supervivencia de primer orden. No solamente le dota al individuo de habilidades para conocer la naturaleza de las cosas, sino que, adem\u00e1s, le posibilita un grado de control sobre las mismas, planteando necesidades y buscando soluciones.<\/p>\n\n\n\n En \u00e1mbitos m\u00e1s acad\u00e9micos y especializados, encontramos una definici\u00f3n de inteligencia como el producto de un proceso de an\u00e1lisis cient\u00edfico en el que se examina cierta cantidad de informaci\u00f3n: \u201cInteligencia es conocimiento especializado derivado de un proceso sistem\u00e1tico y normalizado que resulta de la transformaci\u00f3n de un conjunto de informaciones obtenidas por medios, recursos y fuentes muy dispares, tanto de car\u00e1cter abierto como secreto\u201d (Navarro, 2013: 351)<\/p>\n\n\n\n Es claro que la inteligencia ser\u00e1, as\u00ed, la consecuencia de una adecuada gesti\u00f3n y an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n disponible, un producto elaborado que puede guiar la toma de decisiones y la ejecuci\u00f3n de conductas resolutivas.<\/p>\n\n\n\n El resultado de dicho proceso sistem\u00e1tico es aplicable a d\u00eda de hoy a numerosos campos de inter\u00e9s humano, como la econom\u00eda, la salud, la pol\u00edtica, o los movimientos sociales.<\/p>\n\n\n\n En el \u00e1mbito de la seguridad y defensa, los servicios de inteligencia civiles y militares proveen de una herramienta imprescindible a los respectivos gobiernos e instituciones nacionales para la comprensi\u00f3n de las necesidades de seguridad, an\u00e1lisis de riesgos y toma de decisiones. El punto a) del art\u00edculo 4 de la Ley Reguladora del Centro Nacional de Inteligencia refleja bien estos objetivos en el caso espa\u00f1ol: \u201cObtener, evaluar e interpretar informaci\u00f3n y difundir la inteligencia necesaria para proteger y promover los intereses pol\u00edticos, econ\u00f3micos, industriales, comerciales y estrat\u00e9gicos de Espa\u00f1a, pudiendo actuar dentro o fuera del territorio nacional\u201d(LEY 11\/2002). Por ello, a d\u00eda de hoy, los organismos de seguridad y defensa de una gran mayor\u00eda de pa\u00edses integran en sus estructuras a los servicios de inteligencia como parte esencial del sistema de toma de decisiones y como \u00f3rganos asistentes de la decisi\u00f3n pol\u00edtica en diversos campos estrat\u00e9gicos civiles con total normalidad, muy lejos de esa imagen de conspiraci\u00f3n y de conflicto tan presente en el imaginario colectivo debido, principalmente, a la falta de cultura de inteligencia y al impacto de la industria cinematogr\u00e1fica.<\/p>\n\n\n\n La Psicolog\u00eda, como ciencia que investiga la conducta humana y los procesos mentales, ha venido estudiando la inteligencia desde hace m\u00e1s de un siglo con representantes tan cualificados como Alfred Binet y su test de inteligencia o Richard Spearman y el factor g (o inteligencia general) a principios del siglo XX, o la m\u00e1s actual y conocida definici\u00f3n de inteligencia emocional popularizada por Daniel J. Goleman (Ardila, 2011).<\/p>\n\n\n\n As\u00ed, la Psicolog\u00eda ha demostrado ser una herramienta adecuada para entender los mecanismos cognitivos que median en la ejecuci\u00f3n de las capacidades intelectuales del individuo y, por ello, el campo del an\u00e1lisis de inteligencia tambi\u00e9n forma parte de las posibles aplicaciones de esta ciencia.<\/p>\n\n\n\n A lo largo de este documento revisaremos algunos de los sesgos relacionados con la psicolog\u00eda en el an\u00e1lisis de inteligencia que pudieran verse afectados de alguna forma por el estr\u00e9s. Adem\u00e1s, desde una visi\u00f3n que relaciona el rendimiento intelectual con el estr\u00e9s, intentaremos explicar de una forma complementaria respecto a los estudios previos diversos sesgos cognitivos que puedan ser de inter\u00e9s para los servicios de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Como conclusi\u00f3n, propondremos una serie de medidas a desarrollar a nivel individual y grupal para fomentar la prevenci\u00f3n, detecci\u00f3n y soluci\u00f3n de errores de an\u00e1lisis de inteligencia debidos al estr\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n El an\u00e1lisis de inteligencia dentro del ciclo de inteligencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n El an\u00e1lisis de inteligencia es el proceso que, tal y como se\u00f1al\u00e1bamos al principio, analiza, selecciona y transforma una serie de informaciones previas para que estas acaben siendo un producto de inteligencia. Para conseguir este objetivo, tal y como define la CIA, se utilizar\u00e1n m\u00e9todos individuales y colectivos de tipo cognitivo para ponderar los datos y probar las hip\u00f3tesis en un contexto socio-cultural secreto (CIA, 2019). Es necesario insistir en diferenciar el concepto an\u00e1lisis de inteligencia como proceso del concepto informe de inteligencia como producto final. En este caso, nos centraremos en el primero para referirnos al nivel de estr\u00e9s percibido por el analista y que puede jugar un papel importante en las limitaciones que sufre este durante el proceso de an\u00e1lisis de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan el modelo planteado en el caso espa\u00f1ol (Jord\u00e1n, 2016: 1), existen cuatro fases en el ciclo de inteligencia:<\/p>\n\n\n\n Como podemos observar, la posici\u00f3n del analista dentro del ciclo de inteligencia es intermedia e interact\u00faa con el resto de fases, y como cualquier otra estructura de trabajo en equipo, quedar\u00e1 influenciada por las fases previas de direcci\u00f3n y de obtenci\u00f3n de recursos -de quienes recibe especificaciones y a menudo limitaciones externas al propio an\u00e1lisis- y por la fase posterior de difusi\u00f3n, que ser\u00e1 la receptora y trabajar\u00e1 a partir de la fase de an\u00e1lisis de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Al revisar las condiciones generales que rodean al ciclo de inteligencia, encontramos dos variables que afectan a todas las fases: la incertidumbre y las prisas. La incertidumbre es una constante a lo largo de todo el proceso debido sobretodo a la naturaleza del proceso de inteligencia, pero tambi\u00e9n podr\u00eda aumentarse debido a la falta de objetivos claros determinados por la direcci\u00f3n, o a la informaci\u00f3n incompleta o de dudosa calidad, a veces, procedente de la fase de obtenci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n La prisa, compa\u00f1era habitual de los ciclos de inteligencia y enemiga de los procesos sopesados de obtenci\u00f3n, an\u00e1lisis y difusi\u00f3n de inteligencia podr\u00e1 incrementar la sensaci\u00f3n de estr\u00e9s de todos los individuos implicados. Esta presi\u00f3n temporal podr\u00e1 ser debida, entre otras causas, bien a la demanda externa (decisores pol\u00edticos u otros receptores del informe final) o interna (los responsables del servicio de inteligencia o los difusores).<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, y teniendo en cuenta las nuevas aportaciones acerca de un ciclo de inteligencia m\u00e1s real (Lowenthal, 2012; Clark, 2012) se plantea un escenario con m\u00e1s interacciones entre los equipos de inteligencia en las diferentes fases, con m\u00e1s procesos de feedback (o retroalimentaci\u00f3n) y an\u00e1lisis internos y, por tanto, con m\u00e1s relaciones sociales para la consecuci\u00f3n de los objetivos. Sin duda, todo un reto para la gesti\u00f3n del estr\u00e9s individual y grupal de los profesionales de la inteligencia.<\/p>\n\n\n\n El estr\u00e9s en el procesamiento cognitivo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Apunt\u00e1bamos anteriormente al estr\u00e9s como un concepto claramente negativo e inherente al trabajo en equipo de los profesionales del ciclo de inteligencia, pero \u00bfes algo exclusivamente negativo?, \u00bftiene consecuencias individuales o grupales?, \u00bfpuede afectar al rendimiento cognitivo y a la toma de decisiones de las personas?<\/p>\n\n\n\n Sin duda, el t\u00e9rmino estr\u00e9s ha llegado a nuestro vocabulario informal como un equivalente de incomodidad, afectaci\u00f3n m\u00e1s o menos real con connotaciones psicol\u00f3gicas o incluso, en algunos casos como causa de enfermedades mentales graves. Sin embargo, el t\u00e9rmino estr\u00e9s, o \u201cstress\u201d es en realidad un proceso mucho m\u00e1s complejo y rico y que afecta de una forma directa \u2013positiva y negativamente- a los procesos intelectuales y a la toma de decisiones del individuo. La comprensi\u00f3n de este mecanismo y su implicaci\u00f3n en las capacidades cognitivas del analista de inteligencia, son, por tanto, de vital importancia para el adecuado rendimiento de este.<\/p>\n\n\n\n El estr\u00e9s se puede definir como el esfuerzo f\u00edsico, emocional y cognitivo que realiza el organismo de un sujeto por adaptarse a una situaci\u00f3n demandante. Ese esfuerzo tiene como \u00faltimo fin la supervivencia propia con comportamientos tan instintivos como la muy estudiada en Psicolog\u00eda conducta de lucha o huida, \u201cfight or flight\u201d (Cannon, 1932), aunque tambi\u00e9n est\u00e1 detr\u00e1s de otros comportamientos m\u00e1s racionales, como el aprendizaje o el afrontamiento de demandas de tipo intelectual (Smeets, 2018).<\/p>\n\n\n\n Este proceso es complejo pues se basa en la activaci\u00f3n de una serie de mecanismos neurol\u00f3gicos y hormonales, principalmente mediante la activaci\u00f3n del eje hipot\u00e1lamo-hipofisario-adrenal aunque existen otros mecanismos cerebrales que activan este \u00f3rgano y potencian el efecto estimulante del estr\u00e9s a nivel cognitivo y f\u00edsico. Sus consecuencias evidentes a nivel f\u00edsico son el aumento del ritmo card\u00edaco, el incremento de la sudoraci\u00f3n y del riego sangu\u00edneo, una tensi\u00f3n muscular aumentada y un tono elevado de energ\u00eda e incremento de resistencia f\u00edsica (preparaci\u00f3n para la acci\u00f3n). Y a nivel cognitivo-conductual, algunas de las reacciones que puede experimentar el individuo son las de mayor concentraci\u00f3n en el reto de adaptaci\u00f3n o amenaza, eliminaci\u00f3n de la percepci\u00f3n de distractores, mayor velocidad de pensamiento y de reacci\u00f3n a est\u00edmulos, incremento del estado de alerta general y emociones positivas relacionadas con la ejecuci\u00f3n y toma de decisiones. Si bien este mecanismo tiene un efecto positivo en la resoluci\u00f3n de conflictos de diversa \u00edndole, como hemos visto, asimismo posee una limitaci\u00f3n ocasionada tanto por el tiempo que dura la reacci\u00f3n de estr\u00e9s como por la intensidad del est\u00edmulo o situaci\u00f3n estresante. El S\u00edndrome General de Adaptaci\u00f3n de H. Selye explica a trav\u00e9s de tres fases el progresivo decaimiento que experimenta el individuo ante circunstancias de cronificaci\u00f3n del reto adaptativo (Selye, 1936).<\/p>\n\n\n\n Para tratar de comprender la necesidad de un equilibrio entre la cantidad de estr\u00e9s o nivel de activaci\u00f3n a afrontar y el adecuado rendimiento, se propondr\u00e1 la Ley de Yerkes-Dodson. Esta ley indica c\u00f3mo se relaciona el estr\u00e9s con el rendimiento en el individuo (Yerkes & Dodson, 1908). En el caso en el que el estr\u00e9s experimentado por un sujeto sea bajo (en este caso, por ejemplo, ocasionado por una presi\u00f3n externa baja, un nivel de dificultad excesivamente disminuido o un l\u00edmite temporal exiguo o muy dilatado), su nivel de activaci\u00f3n fisiol\u00f3gica ser\u00e1 m\u00ednimo y su rendimiento f\u00edsico e intelectual tambi\u00e9n ser\u00e1n escasos y adolecer\u00e1n de falta de empe\u00f1o y una actitud tendente a la complacencia. En el extremo opuesto, cuando el sujeto se vea sometido a una gran cantidad de estr\u00e9s (en este caso, una gran presi\u00f3n por parte del demandante de inteligencia, un nivel de dificultad o de incertidumbre altos respecto a la tarea o un l\u00edmite de tiempo escaso), aparecer\u00e1n se\u00f1ales muy elevadas de activaci\u00f3n fisiol\u00f3gica, las cuales \u2013lejos de potenciar el rendimiento del individuo- podr\u00e1n llevarle al error, a la precipitaci\u00f3n, al agotamiento, a la duda o incluso al bloqueo cognitivo y\/o emocional. En cambio, un nivel de estr\u00e9s moderado e intermedio respecto a los niveles comentados anteriormente \u2013 el nivel de estr\u00e9s \u00f3ptimo- facilita la toma de decisiones, la alerta perceptiva adecuada y un estado emocional favorable a la ejecuci\u00f3n con un alto nivel de eficacia y rendimiento. Por tanto, este punto \u00f3ptimo del estr\u00e9s en el analista ser\u00e1 considerado como el m\u00e1s deseable para la consecuci\u00f3n de sus objetivos.<\/p>\n\n\n\n Una vez vistas de forma gen\u00e9rica las consecuencias del estr\u00e9s en la ejecuci\u00f3n de procesos mentales, pasaremos a analizar m\u00e1s detenidamente algunos de los problemas habituales de la psicolog\u00eda en el an\u00e1lisis de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Limitaciones por estr\u00e9s en el an\u00e1lisis de inteligencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tomaremos como gui\u00f3n la obra cl\u00e1sica dentro de los estudios sobre psicolog\u00eda y an\u00e1lisis de inteligencia de Heuer, \u201cPsychology of intelligence analysis\u201d, la cual profundiza como pocos en el factor humano dentro del proceso de creaci\u00f3n de inteligencia. A modo de introducci\u00f3n, el autor plantea una definici\u00f3n sobre el an\u00e1lisis de inteligencia: \u201cIntelligence analysis is fundamentally a mental process, but understanding this process is hindered by the lack of conscious awareness of the workings of our own minds\u201d (Heuer, 1999: 1).<\/p>\n\n\n\n El autor habla de diversos procesos subyacentes a los mecanismos de la inteligencia, como la percepci\u00f3n, la memoria o el procesamiento de la informaci\u00f3n. Nosotros estudiaremos en este caso solo aquellos procesos mentales que de alguna forma se puedan ver alterados por el mecanismo del estr\u00e9s que hemos comentado previamente y que puedan contribuir a su mejora.<\/p>\n\n\n\n Aspectos ambientales que afectan al estr\u00e9s del analista<\/em><\/p>\n\n\n\n La incertidumbre. Ya se\u00f1al\u00e1bamos anteriormente la incertidumbre dentro de todo el ciclo de inteligencia, pero aqu\u00ed concretaremos algo m\u00e1s a la hora de reflejar su impacto en el analista de inteligencia ya que para Heuer es claramente un limitador de los procesos cognitivos en estos profesionales.<\/p>\n\n\n\n El autor clasifica dos tipos de incertidumbre: la incertidumbre inherente, definida como una suerte de niebla natural que rodea las complejas y poco determinadas cuestiones de inteligencia, y la incertidumbre creada por el hombre, mediante operaciones de negaci\u00f3n o de enga\u00f1o. Poco se puede hacer al respecto – indica Heuer- pues incluso la conciencia incrementada al respecto no logra superar los sesgos o errores ocasionados por esta. Solo queda decir, por un lado, que es necesario seleccionar \u00fanicamente a aquellos individuos que sepan trabajar con y pese a la incertidumbre, asumiendo el reto personal y profesional que supone. De no ser as\u00ed, la incertidumbre puede producir unos niveles de estr\u00e9s y ansiedad considerables que, o bien pueden llevar a conductas de evitaci\u00f3n, de impulsividad o de error de juicio, como las planteadas anteriormente, o a procesos de enfermedad psicol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Por otro lado, es necesario adecuar los procedimientos y las personas para que sepan estimar de forma cuantificable y concreta esta limitaci\u00f3n, la cual no tiene por qu\u00e9 anular ni poner en duda las decisiones tomadas, sino, muy al contrario, ser correctamente se\u00f1aladas y valoradas al emitir unas conclusiones finales del an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n La presi\u00f3n de las expectativas. Nos referimos a la fuerza ejercida por los elementos humanos dentro del ciclo de inteligencia (generalmente iniciada por los clientes o consumidores de inteligencia) hacia el equipo de inteligencia y que afecta a los analistas – como hemos visto anteriormente- por estar en una posici\u00f3n intermedia dentro del ciclo de inteligencia y sometidos a presiones de ambos lados, y por recaer en ellos la toma de decisiones a nivel intelectual, como el planteamiento de hip\u00f3tesis, de an\u00e1lisis de sesgos, probabilidades, etc.<\/p>\n\n\n\n Esta presi\u00f3n puede darse en la forma de un volumen grande o excesivo de inteligencia a analizar, una exigencia respecto al nivel de certidumbre del informe de inteligencia por encima de lo que permiten las circunstancias reales, o unos tiempos de an\u00e1lisis especialmente cortos. Seg\u00fan Heuer, los gestores de inteligencia o \u201cintelligence managers\u201d (los puestos directivos dentro de los equipos de inteligencia) son los que deben educar a los consumidores de inteligencia acerca de las limitaciones y las capacidades del an\u00e1lisis de inteligencia y crear unas expectativas adecuadas sobre las que crear un est\u00e1ndar de comparaci\u00f3n del procedimiento de an\u00e1lisis (Heuer, 1999: 183).<\/p>\n\n\n\n Los miedos. Los miedos, en diversas intensidades y formas, tambi\u00e9n son parte de la vivencia habitual del analista: principalmente miedo a las consecuencias de su informe, miedo al error, o miedo a las cr\u00edticas. Heuer cita el miedo a las evaluaciones cr\u00edticas de supervisores o colegas como una de las principales fuentes de presi\u00f3n emocional. Se\u00f1ala la vulnerabilidad de los analistas en dos momentos diferentes. El primero de ellos se refiere a la fase de generaci\u00f3n de ideas o hip\u00f3tesis sobre los asuntos a analizar. La generaci\u00f3n de ideas deber\u00eda ser una fase sin cr\u00edtica, sin limitaciones ni cortapisas que estimulen el pensamiento no convencional, al menos en una fase inicial. En caso contrario, no se dar\u00eda un pensamiento abierto y las opciones siempre quedar\u00edan constre\u00f1idas a las visiones o inercias habituales, creando un sesgo evidente en la generaci\u00f3n de hip\u00f3tesis.<\/p>\n\n\n\n Por ello, Heuer recomienda establecer juicios diferidos, libres de esa presi\u00f3n: mantener, por un lado, la generaci\u00f3n de ideas y, por otro, la valoraci\u00f3n de las ideas en una fase posterior con un an\u00e1lisis cr\u00edtico y ponderado de las opciones. Un analista, seg\u00fan el autor, necesita disfrutar de un nivel de seguridad para que sus ideas puedan ser expresadas sin miedo a la cr\u00edtica o a salirse de lo ortodoxo. Es la responsabilidad de los supervisores del analista y de los colegas generar este nivel de seguridad en el analista. La prevenci\u00f3n excesiva frente a la originalidad o la querencia por el pensamiento \u00fanico en los grupos ya han sido estudiadas anteriormente en contextos pol\u00edticos y militares, dentro del concepto pensamiento grupal (Janis, 1987). Por ello, merece especial atenci\u00f3n tomar una serie de precauciones a la hora de generar ambientes altamente cohesionados pero creativos y autocr\u00edticos en los procesos de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Otro momento relacionado con el miedo del analista es el de la recepci\u00f3n del informe de inteligencia. Se trata de la tensi\u00f3n o duda que puede sufrir el analista acerca de que algunas de las conclusiones sugeridas en el informe sean rechazadas a favor de otras hip\u00f3tesis descartadas. En este caso, mitigar\u00e1 en parte esta sensaci\u00f3n si el informe incluye una buena discusi\u00f3n de las alternativas de hip\u00f3tesis.<\/p>\n\n\n\n La sorpresa ocasional (Heuer, 2005: 76), definida como la ocurrencia de eventos no previstos o anticipados, es una constante de los servicios de inteligencia mundiales. Se trata de una emoci\u00f3n relacionada con el miedo al fracaso y el estr\u00e9s de afrontar retos no previstos, y con la necesidad de readaptarse r\u00e1pidamente a un escenario en constante cambio que invalida o modifica a veces los juicios anteriormente realizados. Estas sorpresas no tienen por qu\u00e9 deberse a una carencia o error de los recolectores de informaci\u00f3n, sino m\u00e1s bien, al esfuerzo del enemigo por enga\u00f1ar o incluso debido a errores de juicio de los analistas al pensar que est\u00e1n siendo enga\u00f1ados cuando en realidad no es as\u00ed.<\/p>\n\n\n\n Disminuci\u00f3n de la capacidad de trabajo mental<\/em><\/p>\n\n\n\n La memoria de trabajo o working memory (WM) es un almac\u00e9n de memoria temporal de capacidad limitada que est\u00e1 constantemente actualizado (Baddeley, 2003). Se trata de un mecanismo b\u00e1sico que se encuentra relacionado con diversas tareas cognitivas complejas, y, de hecho, puede ser un mecanismo altamente relacionado con la percepci\u00f3n, la atenci\u00f3n, la memoria y la acci\u00f3n (Baddeley, 1996).<\/p>\n\n\n\n En este caso, Heuer cita la memoria de trabajo como una limitaci\u00f3n psicol\u00f3gica importante a la hora de gestionar la acumulaci\u00f3n de informaci\u00f3n en la mente durante el proceso de an\u00e1lisis. Seg\u00fan el mismo, esta disminuci\u00f3n de capacidad puede provocar errores de juicio debidos a: gran dificultad para comprender un problema en toda su complejidad -como por ejemplo a la hora de establecer pros y contras-, dificultad para percibir diferentes hip\u00f3tesis u opciones, menor capacidad de selecci\u00f3n perceptiva o una disminuci\u00f3n de evaluaci\u00f3n simult\u00e1nea de hip\u00f3tesis m\u00faltiples y competitivas.<\/p>\n\n\n\n Algunos de los principales factores que afectan a la memoria de trabajo son la personalidad, las emociones y el estr\u00e9s\/ansiedad o la falta de sue\u00f1o (Blasiman & Was, 2018). Mientras que el primero no muestra una gran consistencia en la literatura revisada por los autores, las siguientes s\u00ed lo hacen, por lo que las repasaremos brevemente a continuaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El estado emocional es un factor determinante en la memoria operativa de car\u00e1cter agudo (variable, no cr\u00f3nico) y con una capacidad intermedia de ser modificado por los factores externos (definido por los autores como maleabilidad). Las subidas y bajadas emocionales a lo largo del d\u00eda -como, por ejemplo, la existencia de afecto positivo, de alta motivaci\u00f3n o de iniciativa personal- pueden determinar y aumentar el rendimiento de la memoria operativa, mientras que un afecto negativo est\u00e1 asociado con menor iniciativa y menor rendimiento. Por tanto, las emociones y los procesos cognitivos est\u00e1n relacionados mutuamente.<\/p>\n\n\n\n La ansiedad como estado tiene un efecto limitador del rendimiento de la memoria operativa, ya que consume recursos atencionales del individuo debido a la existencia de pensamientos preocupantes centrados en el est\u00edmulo o est\u00edmulos origen de la ansiedad. Su naturaleza es puntual y no cr\u00f3nica y su maleabilidad tambi\u00e9n resulta intermedia.<\/p>\n\n\n\n Y por \u00faltimo, la privaci\u00f3n de sue\u00f1o tiene un claro impacto negativo en la ejecuci\u00f3n de la memoria operativa. Se tratar\u00eda de un factor acumulativo y cr\u00f3nico, que experimentar\u00eda su m\u00e1ximo valor cuando la carga o tarea de memoria fuera m\u00e1s exigente. Al contrario, un descanso nocturno adecuado tendr\u00eda efectos positivos en la relaci\u00f3n entre memoria operativa y memoria. En este caso, se se\u00f1ala como un factor altamente maleable, por lo cual, resultar\u00eda f\u00e1cil modificar o producir cambios en el ambiente externo para que el individuo pueda ver beneficiada su capacidad de WM.<\/p>\n\n\n\n Subjetividad e impulsividad<\/em><\/p>\n\n\n\n No nos referiremos aqu\u00ed a ning\u00fan tipo de rasgo psicopatol\u00f3gico de la personalidad sino a la tendencia puntual de la persona a actuar sin la reflexi\u00f3n ni cautela apropiadas a su puesto y que puede responder a la presi\u00f3n o estr\u00e9s sufridos en el momento por las circunstancias end\u00f3genas o ex\u00f3genas. Ya venimos comentando c\u00f3mo factores como la ansiedad o el estr\u00e9s agudo alteran la capacidad de la memoria de trabajo. En este caso, la conducta del individuo puede abandonar la ruta mental establecida por los procesos cognitivos entrenados con anterioridad y, debidos a esa sobreestimulaci\u00f3n neuronal y hormonal que hemos mencionado en la introducci\u00f3n, acelerar los ritmos de procesamiento tomando atajos mentales conscientes o inconscientes y que en muchas ocasiones pueden llevar a error. Heuer habla de ellos a lo largo de toda su obra puesto que la impulsividad como conducta puede llevar a la generaci\u00f3n de sesgos cognitivos, a la alteraci\u00f3n en la estimaci\u00f3n de probabilidades, a la valoraci\u00f3n de una informaci\u00f3n en detrimento de otra o incluso a una ausencia de autocr\u00edtica en el propio analista de inteligencia. Todo ello como consecuencia de esa sensaci\u00f3n de euforia f\u00edsica e intelectual propia de un momento de m\u00e1xima actividad de la hormona adrenal.<\/p>\n\n\n\n Por un lado, est\u00e1 demostrado que la impulsividad lleva a juicios err\u00f3neos con m\u00e1s facilidad que cuando se dan circunstancias de no impulsividad (Jelihovschi, Cardoso & Linhares, 2018; Angelidis et al<\/em>., 2019). Cuando los procesos de decisi\u00f3n se dan en entornos conocidos y los profesionales tienen la experiencia suficiente, el control cognitivo de los procesos de toma de decisiones no resulta tan decisivo pues el individuo es capaz de reconocer y emparejar patrones de respuesta con experiencias previas. Sin embargo, en condiciones de escasa experiencia, el seguimiento de una planificaci\u00f3n ayuda a tomar decisiones adecuadas. En caso contrario, la falta de planificaci\u00f3n, adem\u00e1s de errores podr\u00e1 aumentar m\u00e1s las sensaciones de estr\u00e9s, angustia y falta de l\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Por otro lado, la impulsividad es responsable de que durante la fase de evaluaci\u00f3n de opciones las personas apuesten m\u00e1s por opciones arriesgadas y se centren m\u00e1s en la recompensa inmediata que en las posibles consecuencias negativas de sus decisiones (Ainslie, 1975), la querencia por situaciones de riesgo innecesario o la estimaci\u00f3n inadecuada de la relaci\u00f3n entre coste y beneficios en una tarea (Herbert, 2018; Wemm & Wulfert, 2017).<\/p>\n\n\n\n Por ello, para que las recomendaciones que establece Heuer y otros autores sobre la forma de evitar los sesgos cognitivos y potenciar el pensamiento cr\u00edtico sean realmente efectivas, es importante tener en cuenta tanto los factores personales relacionados con la impulsividad como los ambientes que potencien este error de conducta.<\/p>\n\n\n\n Falta de conciencia situacional y otras alteraciones de la percepci\u00f3n<\/em><\/p>\n\n\n\n La percepci\u00f3n es una fase fundamental en la inteligencia, pues permite la incorporaci\u00f3n de nueva informaci\u00f3n al procesamiento intelectual en las primeras fases para que luego esta se convierta en inteligencia. As\u00ed, de la correcta adquisici\u00f3n de informaci\u00f3n depender\u00e1 gran parte de la calidad del proceso de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Heuer se\u00f1ala varias limitaciones en la percepci\u00f3n que pueden llevar a errores dentro del an\u00e1lisis de inteligencia: la influencia de las experiencias del pasado, el uso de modelos mentales, el cierre prematuro, o la falta de conciencia perceptiva.<\/p>\n\n\n\n Sobre las primeras hay que decir que la influencia del pasado puede alterar la percepci\u00f3n del presente en varios sentidos: la familiaridad o conocimiento previo del est\u00edmulo hace que se presente mayor atenci\u00f3n a dicho est\u00edmulo cuando aparece. Se trata de una actitud relacionada con el error que se\u00f1ala Heuer de \u201cla tendencia a percibir lo que se espera percibir\u201d (Heuer, 1999: 8). Las expectativas creadas junto con las limitaciones de subjetividad e impulsividad en caso de situaciones de estr\u00e9s elevado ya comentados anteriormente podr\u00edan explicar este sesgo perceptivo. En este mismo sentido, el valor emocional que le demos a esas experiencias o est\u00edmulos del pasado pueden contribuir a imprimir de un car\u00e1cter de alerta o de no alerta en el presente y, por tanto, hacer pasar por alto el valor de esa percepci\u00f3n. As\u00ed, el valor subjetivo que un analista d\u00e9 a una informaci\u00f3n o hip\u00f3tesis podr\u00eda estar influenciado por eventos vitales estresantes de su propia experiencia y podr\u00eda facilitar que la atenci\u00f3n del sujeto perciba, reconozca y centre su atenci\u00f3n en dichas informaciones con un empe\u00f1o diferenciado (Jim\u00e9nez, Men\u00e9ndez e Hidalgo, 2008). Por ello, el analista deber\u00e1 tener en cuenta el valor subjetivo que da a cierta informaci\u00f3n recibida a la hora de evitar sesgos cognitivos.<\/p>\n\n\n\n Los \u201cmind sets\u201d o modelos mentales son herramientas fruto de la experiencia que gu\u00edan el proceso perceptivo y que a veces pueden agilizar los tiempos y procedimientos, pues ayudan a saber qu\u00e9 observar (Mart\u00ednez, 2014). Pero otras veces los modelos mentales pueden provocar una p\u00e9rdida de adaptabilidad al nuevo contexto, puesto que gu\u00edan la percepci\u00f3n y expectativas del analista (Heuer, 2005: 80-81).<\/p>\n\n\n\n Tanto los sesgos debidos al uso de modelos mentales como el sesgo de la nueva informaci\u00f3n adaptada a recuerdos ya existentes propuesto por Heuer podr\u00edan relacionarse con la inercia de los procesos estandarizados y de las prisas, la falta de flexibilidad personal y las situaciones de estr\u00e9s o ansiedad, ya comentadas anteriormente, que llevan a un conducta ejecutiva sin un proceso reflexivo previo adecuado.<\/p>\n\n\n\n El problema del cierre prematuro que sufren los analistas de inteligencia propuesto por Heuer tambi\u00e9n ser\u00eda coherente con las consecuencias del estr\u00e9s. Debido a las demandas del consumidor principalmente, el analista debe alcanzar un diagn\u00f3stico de la situaci\u00f3n antes de que se hayan evaluado todas las opciones disponibles. Este diagn\u00f3stico solo puede estar basado en preconcepciones sociales que inciden en la toma de decisiones del individuo (Heuer, 1999: 15-16). Si a este problema sumamos el hecho de que el juicio inicial respecto a un est\u00edmulo hace que aquella informaci\u00f3n recibida posteriormente sea adaptada a recuerdos ya existentes, hace especialmente sensible este punto.<\/p>\n\n\n\n El escaneo no sistem\u00e1tico es otra de las limitaciones perceptivas. Existen varios autores que proponen que el estr\u00e9s y la ansiedad pueden afectar a la percepci\u00f3n en la toma de decisiones. Por un lado, Janis plantea que una persona que toma de decisiones bajo estr\u00e9s busca fren\u00e9ticamente una salida al dilema, cambiando de forma err\u00e1tica entre las opciones y forzando entre las alternativas (Janis, 1982: 69-80). Wachtel repite la idea al aseverar que la percepci\u00f3n de est\u00edmulos en un sujeto bajo una cierta ansiedad puede ser ejecutada de forma ca\u00f3tica, desordenada o pobremente organizada (Watchel, 1967).<\/p>\n\n\n\n El estrechamiento temporal es otro de los factores que podr\u00edan explicar los sesgos debidos a limitaciones perceptivas. En este caso, debido, de nuevo, a la escasez objetiva de tiempo debido a las prisas de los consumidores o bien debido a la sensaci\u00f3n de estr\u00e9s del individuo respecto a dicha limitaci\u00f3n temporal, el analista no dedicar\u00e1 el tiempo suficiente a cada alternativa y apostar\u00e1 de forma impulsiva por aquella opci\u00f3n que le aporte un alivio inmediato a su ansiedad, esto es, que apostar\u00e1 por un opci\u00f3n que le genere menos ansiedad (opci\u00f3n subjetiva) en vez de aquella que guarde un mayor grado de informaci\u00f3n relacionada con el problema (opci\u00f3n objetiva) (Janis, 1982: 72).<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, abordaremos la conciencia situacional como visi\u00f3n integradora e integrada de la informaci\u00f3n. Seg\u00fan Heuer, la percepci\u00f3n implica comprensi\u00f3n y conciencia -awareness- (Heuer, 2005: 79). La conciencia – o consciencia- de la situaci\u00f3n permite conocer al sujeto la realidad que le rodea. Esta conciencia puede ser una herramienta \u00fatil para el sujeto de diversas formas: puede permitir la percepci\u00f3n de elementos en un determinado espacio y tiempo; al aportar una atenci\u00f3n adecuada a los par\u00e1metros del problema, puede permitir estrategias efectivas de soluci\u00f3n de problemas; y puede mejorar la ejecuci\u00f3n de tareas en el individuo (Price et al<\/em>., 2016). En cambio, el estr\u00e9s puede, de nuevo, afectar a esta comprensi\u00f3n del medio permitiendo errores en el an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n recibida, al finalizar la b\u00fasqueda y an\u00e1lisis de informaci\u00f3n antes de lo debido (Simonovic et al.<\/em>, 2017; Maran et al<\/em>., 2017). De esta forma, el sujeto obtendr\u00e1 una visi\u00f3n sesgada e incompleta del escenario o problema a afrontar.<\/p>\n\n\n\n La selecci\u00f3n perceptiva podr\u00eda explicar la raz\u00f3n de esta p\u00e9rdida de conciencia situacional. Varios autores proponen que una persona que tiene que tomar decisiones bajo mucha presi\u00f3n (harassed) tiene problemas a la hora de gestionar toda la informaci\u00f3n disponible y se focaliza en un n\u00famero limitado de est\u00edmulos (Sieber, 1974; Wright, 1974). Este concepto puede tener que ver con la carga mental citada anteriormente y con la visi\u00f3n de t\u00fanel que se usa en \u00e1mbitos fisiol\u00f3gicos (Levi, 1984).<\/p>\n\n\n\n La ausencia completa de estr\u00e9s en el analista: la complacencia<\/em><\/p>\n\n\n\n Hemos visto a lo largo de este documento las complicaciones derivadas del estr\u00e9s del analista, bien como consecuencia de unos plazos de tiempo exiguos para realizar el informe de inteligencia, bien por las demandas de un cliente exigente o bien debido a las incertidumbres generadas por las condiciones que rodean a los equipos de analistas. Podr\u00edamos pensar, por ello, que lo ideal ser\u00eda que el profesional viviera en un ambiente de total ausencia de estr\u00e9s o complacencia, donde la m\u00e1xima relajaci\u00f3n asegurar\u00eda los m\u00e1ximos niveles de rendimiento del individuo.<\/p>\n\n\n\n Como plante\u00e1bamos en la introducci\u00f3n, la ley de Yerkes-Dodson se\u00f1ala que una ausencia de esa tensi\u00f3n emocional o estr\u00e9s -en el hipot\u00e9tico caso de que esta pudiera producirse o de que se redujera en gran manera- vendr\u00eda acompa\u00f1ada de una disminuci\u00f3n del rendimiento \u00f3ptimo del individuo y podr\u00eda curiosamente producir algunas consecuencias similares a las planteados ya con anterioridad en el caso del exceso de estr\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Por un lado, un conformismo inadecuado del analista y la falta de autocr\u00edtica pueden producir una infravaloraci\u00f3n de los riesgos debido a sesgos en la valoraci\u00f3n de evidencias: no valorar la carencia de evidencias, desconocer la fiabilidad de la informaci\u00f3n disponible, o imprecisiones en la credibilidad sobre la veracidad o falsedad de los datos (Mart\u00ednez, 2014). Asimismo, cabr\u00eda pensar que la sensaci\u00f3n exagerada de seguridad pueda producir una falta de empe\u00f1o en el an\u00e1lisis sistem\u00e1tico o un cierre prematuro en el analista, tal y como se coment\u00f3 anteriormente en el caso del estr\u00e9s. Por \u00faltimo, un exceso de confianza en el grupo, la falta de mecanismos habituales de autocr\u00edtica, as\u00ed como una cohesi\u00f3n o uni\u00f3n grupal excesiva podr\u00edan generar el consabido pensamiento grupal de Janis, que tantos problemas han generado en la toma de decisiones de numerosas instituciones.<\/p>\n\n\n\n Generaci\u00f3n de habilidades del analista respecto al estr\u00e9s<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tal y como se\u00f1ala Heuer, para hacer frente a la mayor\u00eda de sesgos que afectan a la parte psicol\u00f3gica del an\u00e1lisis de inteligencia, la medida m\u00e1s b\u00e1sica a tomar es hacer consciente al analista de la existencia de estos sesgos. Sin embargo, puesto que -como hemos visto- el proceso de an\u00e1lisis de inteligencia es una labor eminentemente de equipo, plantearemos el desarrollo de unas habilidades no solo desde el punto de vista del analista como individuo, sino tambi\u00e9n desde el punto de vista del directivo del equipo o del supervisor de los analistas.<\/p>\n\n\n\n Tabla 1. Resumen de propuestas a desarrollar a nivel directivo e individual. Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n\n\n\n Gesti\u00f3n del estr\u00e9s<\/em><\/p>\n\n\n\n Para generar la habilidad de gesti\u00f3n del estr\u00e9s, resultar\u00eda necesario que los directivos de los equipos de analistas conocieran de forma general los mecanismos del estr\u00e9s que hemos citado anteriormente. As\u00ed, el directivo obtendr\u00eda un conocimiento adecuado de la relaci\u00f3n entre el rendimiento y el estr\u00e9s en su equipo de analistas y podr\u00eda valorar, regular, corregir e incluso anticiparse a posibles problemas. Por otro lado, el conocimiento de los sesgos o conductas problema del analista enunciados con anterioridad en este trabajo, dar\u00edan una herramienta muy importante al supervisor de los equipos de trabajo a la hora de detectar disfunciones. Por \u00faltimo, el directivo deber\u00eda tener unas nociones b\u00e1sicas acerca de las recomendaciones que se realizan para la gesti\u00f3n del estr\u00e9s tanto como m\u00e9todo de prevenci\u00f3n de enfermedades laborales como de generaci\u00f3n de un estilo de vida saludable. Nos referimos a recomendaciones sobre t\u00e9cnicas generales de prevenci\u00f3n del estr\u00e9s (desarrollo de un buen estado f\u00edsico, dieta adecuada, apoyo social, distracci\u00f3n y buen humor,\u2026), t\u00e9cnicas cognitivas (inoculaci\u00f3n de estr\u00e9s, coping o afrontamiento,\u2026), conductuales (habilidades sociales) o fisiol\u00f3gicas (relajaci\u00f3n, biofeedback, etc.) (Daza, 1999).<\/p>\n\n\n\n En el caso del analista como individuo, ser\u00eda necesario que, al menos, este tuviera conocimiento acerca de los sesgos y conductas problema relacionadas con el estr\u00e9s y que llevara a la pr\u00e1ctica individual algunas de esas habilidades de gesti\u00f3n de estr\u00e9s enumeradas en el caso del directivo.<\/p>\n\n\n\n Resiliencia<\/em><\/p>\n\n\n\n Se define como \u201cel proceso de adaptaci\u00f3n de forma exitosa a la adversidad, al trauma, a la tragedia, a las amenazas o a fuentes significativas de estr\u00e9s\u2026 Significa recuperarse de experiencias dif\u00edciles\u201d (APA, 2019). En el \u00e1mbito organizacional, esta habilidad se compone de variables como: capacidad para prevenir la ocurrencia de consecuencias negativas, la capacidad de prevenir el empeoramiento de las consecuencias negativas con el paso del tiempo una vez que el evento se ha dado y la capacidad para recuperarse de las consecuencias negativas de un evento (Medina, 2012). Debido a la naturaleza de los equipos de inteligencia, y a su exposici\u00f3n a las consecuencias internas (dentro de la propia organizaci\u00f3n de inteligencia) o externas \u2013a nivel pol\u00edtico, social o sobre la vida de personas- que pueden suponer sus decisiones y sus an\u00e1lisis, hay que contar con el estr\u00e9s que puede ocasionar todo ello, y minimizar el impacto mediante el entrenamiento de la capacidad de resiliencia de estos equipos.<\/p>\n\n\n\n Algunas de las t\u00e9cnicas para incrementar la resiliencia y flexibilidad en el grupo de inteligencia desde el rol del directivo se pueden tomar del estudio de organizaciones resilientes (McManus et al<\/em>., 2007) como: generar un esp\u00edritu resiliente y aceptar la resiliencia como un valor propio del grupo de trabajo; conocer los retos a los que se enfrenta el grupo con amenazas y oportunidades; conocer y gestionar las vulnerabilidades del grupo; y favorecer una cultura de adaptaci\u00f3n, agilidad e innovaci\u00f3n en la toma de decisiones dentro del grupo y de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n A nivel individual, y pese a que conceptualmente no son sin\u00f3nimos, algunas de los aspectos de la psicolog\u00eda positiva podr\u00edan utilizarse para la generaci\u00f3n de resiliencia en los grupos de inteligencia: el ingenio y la flexibilidad como actitudes proactivas ante la soluci\u00f3n de problemas, un compromiso activo respecto al grupo de trabajo, optimismo y un repertorio adecuado de estrategias de soluci\u00f3n de problemas (afrontamiento reevaluaci\u00f3n cognitiva positiva, soluci\u00f3n basada en las metas,\u2026) (Collins, 2007).<\/p>\n\n\n\n Asertividad y comunicaci\u00f3n<\/em><\/p>\n\n\n\n Heuer expresaba en su obra diversos problemas de comunicaci\u00f3n del analista en varios sentidos: entre iguales dentro de la misma fase del proceso de inteligencia o en relaci\u00f3n a otras fases; a la hora de expresar el grado de incertidumbre de los an\u00e1lisis realizados a los receptores del informe; a la hora de comunicar nuevas ideas entre iguales para la resoluci\u00f3n de hip\u00f3tesis o problemas; o a la hora de generar malentendidos entre analistas y pol\u00edticos. La capacidad comunicativa debe ser una habilidad a perseguir dentro del ciclo de inteligencia ya que, como vemos, no solo puede ser causante de forma directa de sesgos y errores de funcionamiento en el analista de inteligencia, sino que adem\u00e1s puede contribuir de forma indirecta al estr\u00e9s del individuo y del grupo y facilitar otra serie de sesgos como los comentados en apartados anteriores.<\/p>\n\n\n\n Por ello, y sin ahondar excesivamente en las teor\u00edas de la comunicaci\u00f3n -pues no es el objetivo de este documento- es preciso se\u00f1alar que el rol del directivo en este punto deber\u00eda tener en cuenta la conveniencia de crear tanto una estructura de comunicaci\u00f3n vertical (a lo largo de las diferentes fases del ciclo de inteligencia), como de comunicaci\u00f3n horizontal (entre analistas o grupos de analistas). Compartir informaci\u00f3n en ambas direcciones permitir\u00e1 que el nivel de incertidumbre habitual se contenga y se minimice dentro de lo posible a lo largo de las fases de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n A nivel individual, el analista deber\u00e1 conocer y reforzar las caracter\u00edsticas relacionadas con la comunicaci\u00f3n asertiva para facilitar la comunicaci\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n y del propio grupo de inteligencia, como: capacidad para mostrar disconformidad, manifestar sentimientos y creencias propias, incrementar el sentimiento de autoeficacia, o generar de forma activa interacci\u00f3n con la organizaci\u00f3n, entre otros (Le\u00f3n, 2014).<\/p>\n\n\n\n Pensamiento cr\u00edtico<\/em><\/p>\n\n\n\n Ya se\u00f1al\u00e1bamos anteriormente c\u00f3mo el pensamiento grupal afecta al an\u00e1lisis de inteligencia. Adem\u00e1s, hemos visto que el pensamiento grupal puede verse conectado con el estr\u00e9s a trav\u00e9s de una ausencia de tensi\u00f3n emocional y de riesgo junto con una falta o disminuci\u00f3n de autocr\u00edtica expresada mediante una enga\u00f1osa sensaci\u00f3n de superioridad. Los sesgos relacionados con un conformismo exagerado que impide el an\u00e1lisis cr\u00edtico, la b\u00fasqueda de informaci\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de la evidencia, la estimaci\u00f3n de probabilidades o un cierre prematuro debido a la complacencia deben combatirse a todos los niveles, tal y como sugiere Janis en sus investigaciones.<\/p>\n\n\n\n A nivel directivo resulta clave establecer un liderazgo de equipo basado en la estimulaci\u00f3n del pensamiento cr\u00edtico y que este se integre con normalidad en la estructura y funcionamiento de los equipos de inteligencia. Para ello, en primer lugar, el l\u00edder o directivo deber\u00e1 esforzarse por conocer en todo momento el estado de estr\u00e9s grupal tanto para aliviarlo cuando sea excesivo, como estimularlo cuando la complacencia deteriore el pensamiento cr\u00edtico. Por otro lado, podemos encontrar consejos aplicables al liderazgo de equipos de inteligencia en las recomendaciones de reducci\u00f3n del pensamiento grupal: aceptar la cr\u00edtica de los integrantes del grupo como algo natural, evitar aplicar soluciones del pasado de forma sistem\u00e1tica, animar a buscar de forma activa las deficiencias de la informaci\u00f3n obtenida pese a la falta de tiempo o a la dificultad de la tarea, generar la figura del \u201cabogado del diablo\u201d\u2026 (D\u00edaz, 2017). Por \u00faltimo, el l\u00edder deber\u00eda generar un espacio y tiempo adecuados dentro de cada fase del ciclo de inteligencia para la observaci\u00f3n y desarrollo de dichos comportamientos facilitadores del pensamiento cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n A nivel de los analistas, estos deber\u00e1n conocer la sintomatolog\u00eda t\u00edpica del pensamiento grupal (ilusi\u00f3n de invulnerabilidad, cerraz\u00f3n mental, visi\u00f3n estereotipada o autocensura, entre otros) y usar con efectividad los medios de comunicaci\u00f3n con los niveles transversales (iguales) y superiores para transmitir la sospecha de que se est\u00e1 produciendo una disminuci\u00f3n del pensamiento cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n Estado de \u00e1nimo positivo<\/em><\/p>\n\n\n\n Ve\u00edamos anteriormente que el rendimiento pod\u00eda estar relacionado con un determinado estado de \u00e1nimo en el grupo de trabajo. Concretamente, un estudio (Blasiman & Was, 2018) recog\u00eda la incidencia del afecto positivo, la alta motivaci\u00f3n y la iniciativa personal en la capacidad de la memoria de trabajo. Estas tres variables que pueden afectar positivamente al rendimiento del analista deber\u00edan asumirse como responsabilidades tanto por parte de la organizaci\u00f3n o del manager o directivo de inteligencia, como del propio individuo.<\/p>\n\n\n\n Por parte del manager, ser\u00e1 necesario crear un ambiente laboral sano para sus subordinados del equipo de inteligencia: hacer sentir al analista que posee cierto grado de control sobre su situaci\u00f3n laboral (autonom\u00eda, libertad de participaci\u00f3n y expresi\u00f3n en la toma de decisiones); se\u00f1alar unas metas asequibles tanto en cuanto a la cantidad como a la calidad del desaf\u00edo que debe afrontar el analista; generar la m\u00e1xima claridad posible respecto al entorno laboral (clarificar roles del analista; retroalimentar sobre las tareas realizadas; tranquilizar respecto al futuro profesional); generar ambiente de trabajo en equipo; proporcionar unas condiciones de trabajo adecuadas; resaltar la importancia de la tarea del analista y apoyar y mostrar consideraci\u00f3n al analista; o mostrarse interesado por las necesidades del individuo y actuar con equidad y justicia, entre otros (Warr, 2013).<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s, el directivo deber\u00e1 hacer un esfuerzo por detectar s\u00edntomas individuales o grupales que se\u00f1alen una incidencia de problemas de salud laboral, como el S\u00edndrome de Burn out (Salanova y Llorens, 2008). A nivel organizacional, los s\u00edntomas consisten en una disminuci\u00f3n del rendimiento del individuo en calidad y en cantidad, un distanciamiento y falta de compromiso respecto a la organizaci\u00f3n o al equipo de trabajo o quejas relacionadas con la insatisfacci\u00f3n laboral del analista. A nivel personal, el analista podr\u00eda referir s\u00edntomas como el agotamiento, fatiga cr\u00f3nica, cansancio, ansiedad, depresi\u00f3n, consumo de sustancias t\u00f3xicas o dudas respecto a las propias capacidades de afrontamiento de la tarea encomendada.<\/p>\n\n\n\n Por parte del analista, ser\u00eda conveniente darle la capacidad de reconocer dichos s\u00edntomas mediante programas de formaci\u00f3n interna y que tomara parte en su afrontamiento bien a nivel personal o bien a trav\u00e9s de los recursos que pueda tener a su disposici\u00f3n a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Conclusiones<\/strong><\/p>\n\n\n\n A lo largo del art\u00edculo hemos intentado se\u00f1alar cu\u00e1les son las limitaciones en el an\u00e1lisis de inteligencia desde la perspectiva del estr\u00e9s psicol\u00f3gico. Hemos visto c\u00f3mo el estr\u00e9s es una realidad psicol\u00f3gica que afecta de forma evidente a los procesos de inteligencia, estimulando a veces de forma positiva la creatividad y el empe\u00f1o en la resoluci\u00f3n de tareas intelectuales, otras veces generando sesgos o una disminuci\u00f3n del rendimiento cognitivo. Esta visi\u00f3n sobre la psicolog\u00eda del individuo complementa otros trabajos dentro de la psicolog\u00eda del an\u00e1lisis de inteligencia como la muy reconocida obra de Heuer.<\/p>\n\n\n\n Partiendo de la ley de Yerkes-Dodson hemos podido comprobar c\u00f3mo una vivencia inadecuada del estr\u00e9s afecta de forma general a los procesos de inteligencia en el individuo, como falta de objetividad, estimaci\u00f3n inadecuada de los costes y beneficios o querencia por el riesgo en la toma de decisiones, problemas de atenci\u00f3n a la tarea cognitiva o comisi\u00f3n de errores por tensi\u00f3n o angustia.<\/p>\n\n\n\n A trav\u00e9s de la revisi\u00f3n de las obras m\u00e1s importantes de Heuer, autor que es una de las referencias m\u00e1s reconocidas en el campo de la psicolog\u00eda en el an\u00e1lisis de inteligencia, se han examinado diversos sesgos desde un punto de vista psicofisiol\u00f3gico. As\u00ed, dichos sesgos anteriormente se\u00f1alados por Heuer y explicados exclusivamente desde un punto de vista cognitivo. se entienden a\u00fan con mayor claridad bajo la luz del mecanismo del estr\u00e9s: la disminuci\u00f3n de la capacidad de trabajo mental debido al estado emocional del analista; las respuestas impulsivas y la relaci\u00f3n con el estr\u00e9s; las alteraciones perceptivas y la falta de conciencia situacional debidas a la sobrecarga de los sistemas cognitivos y emocionales; los errores intelectuales como el cierre prematuro, el escaneo no sistem\u00e1tico o el estrechamiento temporal. Tambi\u00e9n hemos podido explicar algunos de los sesgos cognitivos habituales debidos a una ausencia del estr\u00e9s adecuado, tal y como apuntaba la teor\u00eda de Yerkes-Dodson en el caso de la complacencia. Queda por tanto evidenciado que s\u00ed se pueden explicar diversos sesgos cognitivos del an\u00e1lisis de inteligencia a trav\u00e9s de la perspectiva del estr\u00e9s psicol\u00f3gico.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, se ha presentado una breve lista de recomendaciones acerca de qu\u00e9 medidas se deber\u00edan implementar para la prevenci\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas relacionados con los sesgos derivados del estr\u00e9s. Para ello se han seleccionado una serie de habilidades dirigidas no solamente a incrementar la salud laboral y a la prevenci\u00f3n de riesgos laborales, sino tambi\u00e9n a generar mayores tasas de rendimiento y de trabajo grupal efectivo. As\u00ed, la gesti\u00f3n del estr\u00e9s grupal e individual y la generaci\u00f3n de un estado de \u00e1nimo adecuados no solamente persiguen la salud de los componentes sino que, al igual que las otras habilidades se\u00f1aladas \u2013resiliencia, asertividad, comunicaci\u00f3n y pensamiento cr\u00edtico-, buscan un punto de equilibrio entre estr\u00e9s y rendimiento, tal y como propon\u00edan las teor\u00edas enunciadas inicialmente acerca del estr\u00e9s (Selye, 1936) y del rendimiento \u00f3ptimo (Yerkes-Dodson, 1908).<\/p>\n\n\n\n A nivel individual, el analista de inteligencia debe tener conocimientos sobre las relaciones entre estr\u00e9s y an\u00e1lisis inteligencia con el fin de mantener la m\u00e1xima eficacia en su labor de generaci\u00f3n de inteligencia y prevenir o alertar en caso de que se produzcan conductas equivocadas. A nivel grupal, la formaci\u00f3n, el apoyo y la supervisi\u00f3n de los gestores de inteligencia en cuestiones de estr\u00e9s, conseguir\u00e1n que los sesgos y errores debidos al exceso o ausencia de tensi\u00f3n emocional se reduzcan, a la vez que se genera un esp\u00edritu fuerte y proactivo en los equipos de an\u00e1lisis de inteligencia.<\/p>\n\n\n\n Nota sobre el autor:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Luis \u00c1ngel D\u00edaz<\/strong> es profesor asociado de la Facultad de Educaci\u00f3n y Psicolog\u00eda de la Universidad de Navarra y es director de dos ejercicios c\u00edvicos militares que se realizan en esta universidad en colaboraci\u00f3n con unidades del Ej\u00e9rcito del Aire espa\u00f1ol, los ejercicios Blue Hat y Joint Decision. <\/p>\n\n\n\n Referencias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ainslie, George (1975), \u201cSpecious reward: A behavioral theory of impulsiveness and impulse control\u201d, Psychological Bulletin<\/em>, Vol. 82, No. 4, pp. 463\u2013496.<\/p>\n\n\n\n Angelidis, Angelos; Solis, Ericka; Lautenbach, Franziska; van der Does, Willem & Putman, Peter (2019), \u201cI\u2019m going to fail! Acute cognitive performance anxiety increases threat-interference and impairs WM performance\u201d, PLoS ONE, <\/em>Vol. 14. No. 2: e0210824.<\/p>\n\n\n\n APA (2019), \u201cThe road to resilience\u201d. Disponible en https:\/\/www.apa.org\/helpcenter\/road-resilience<\/a><\/p>\n\n\n\n Ardila, Rub\u00e9n (2011), \u201cInteligencia. \u00bfQu\u00e9 sabemos y qu\u00e9 nos falta por investigar?\u201d, Rev.<\/em> Acad. <\/em>Colomb. Cienc<\/em>., Vol. 35, No. 134, pp. 97-103.<\/p>\n\n\n\n Baddeley, Alan (1996), \u201cThe fractionation of working memory\u201d, Proc. Natl. Acad. Sci. U<\/em>SA<\/em>, Vol. 93, pp. 13468-13472.<\/p>\n\n\n\n Baddeley, Alan (2003), \u201cWorking memory: looking back and looking forward\u201d, Nat. Rev. Neurosci.,<\/em> Vol. 4, No. 3, pp. 829-839.<\/p>\n\n\n\n Blasiman, Rachael N., & Was, Christopher A. (2018), \u201cWhy Is Working Memory Performance Unstable? A Review of 21 Factors\u201d, Europe’s journal of psychology<\/em>, Vol. 14, No. 1, pp. 188-231.<\/p>\n\n\n\n Cannon, Walther B. (1932), Wisdom of the Body<\/em>, United States: W.W. Norton & Company.<\/p>\n\n\n\n CIA (2019), Analytic Culture in the U.S. Intelligence Community<\/em>. Disponible en https:\/\/www.cia.gov\/library\/center-for-the-study-of-intelligence\/csi-publications\/books-and-monographs\/analytic-culture-in-the-u-s-intelligence-community\/chapter_1.htm<\/a><\/p>\n\n\n\n Clark, Robert (2012), Intelligence Analysis: A Target-Centric Approach<\/em>, Washington, DC: CQ Press.<\/p>\n\n\n\n Collins, Stewart (2007), \u201cSocial workers, resilience, positive emotions and optimism\u201d, Practice<\/em>, Vol. 19. No. 4, pp. 255-269.<\/p>\n\n\n\n Daza, F\u00e9lix M. (1999), \u201cPrevenci\u00f3n del estr\u00e9s: intervenci\u00f3n sobre el individuo\u201d, NTP 349. INSHT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espa\u00f1a. Disponible en http:\/\/www.insht.es\/InshtWeb\/Contenidos\/Documentacion\/FichasTecnicas\/NTP\/Ficheros\/301a400\/ntp_349.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n D\u00edaz Robredo, Luis A. (2017), \u201cEl liderazgo en la toma de decisiones grupales\u201d, Revista Aeron\u00e1utica y Astron\u00e1utica<\/em>, No. 867, octubre, pp. 784-789.<\/p>\n\n\n\n Herbert, Joe (2018), \u201cTestosterone, Cortisol and Financial Risk-Taking\u201d, Front. Behav. Neurosci.<\/em> Vol. 12, Art. 101.<\/p>\n\n\n\n Heuer, Richards J. (1999), Psychology of intelligence analysis<\/em>, Center for study analysis, CIA. Disponible en https:\/\/www.cia.gov\/library\/center-for-the-study-of-intelligence\/csi-publications\/books-and-monographs\/psychology-of-intelligence-analysis\/PsychofIntelNew.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n Heuer, Richards J. (2005), \u201cLimits of Intelligence Analysis\u201d, Orbis<\/em>, Vol, 49, No. 1, pp. 75-94.<\/p>\n\n\n\n Janis, Irving L. (1982), \u201cDecision-making under stress\u201d, In Goldberger, Leo & Breznitz, Shlomo (Eds.), Handbook of stress: Theoretical and clinical aspects, <\/em>New York: Free Press, pp. 69-80.<\/p>\n\n\n\n Janis, Irving L. (1987), \u201cEl pensamiento grupal\u201d, Revista de Psicolog\u00eda social<\/em>, Vol. 2, pp. 126-180.<\/p>\n\n\n\n Jelihovschi, Ana P.G.; Cardoso, Ricardo L. & Linhares, Alexandre (2018), \u201cAn Analysis of the Associations among Cognitive Impulsiveness, Reasoning Process, and Rational Decision Making\u201d, Front. <\/em>Psychol.<\/em> Vol. 8, Art No. 2324.<\/p>\n\n\n\n Jim\u00e9nez, Luc\u00eda; Men\u00e9ndez Alvarez-Dardet, Susana e Hidalgo Garc\u00eda, Mar\u00eda V. (2008), \u201cUn an\u00e1lisis de los acontecimientos vitales estresantes durante la adolescencia\u201d, Apuntes de Psicolog\u00eda<\/em>, Vol. 26, No. 3, pp. 427-440<\/p>\n\n\n\n Jord\u00e1n, Javier (2016), \u201cUna revisi\u00f3n del modelo de inteligencia\u201d, An\u00e1lisis GESI 2\/16, Grupo de Estudios en Seguridad Internacional, Universidad de Granada<\/em>, 19 de enero. Disponible en http:\/\/www.seguridadinternacional.es\/?q=es\/content\/una-revisi%C3%B3n-del-ciclo-de-inteligencia<\/a><\/p>\n\n\n\n Le\u00f3n, Marcela (2014), \u201cRevisi\u00f3n de la escala de asertividad de Rathus adaptada por Le\u00f3n y Vargas (2009)\u201d, Rev. Reflexiones<\/em>, Vol. 93, No. 1, pp. 157-171.<\/p>\n\n\n\n Levi, Lennart (1984), \u00abWork, stress and health\u00bb, Scand J Work Environ Health<\/em>, Vol. 10, No. 6, pp. 495-500. <\/p>\n\n\n\n LEY 11\/2002, <\/strong>de 6 de mayo, reguladora del Centro Nacional de Inteligencia. BOE n\u00fam. 109 de 07 de Mayo de 2002.<\/p>\n\n\n\n Lowenthal, Mark M. (2012), Intelligence: from secrets to policy<\/em>, Washington, DC: CQ Press.<\/p>\n\n\n\n Maran, Thomas; Sachse, Pierre; Martini, Markus; Weber, Barbara; Pinggera, Jakob; Zuggal, Stefan & Furtner, Marco (2017), \u201cLost in Time and Space: States of High Arousal Disrupt Implicit Acquisition of Spatial and Sequential Context Information\u201d, Front. <\/em>Behav. Neurosci.<\/em> Vol. 11, Art No. 206<\/p>\n\n\n\n Mart\u00ednez, Juan A. (2014), \u201cPsicolog\u00eda e Inteligencia: factores psicol\u00f3gicos que condicionan el an\u00e1lisis de inteligencia\u201d, en Arcos, Rub\u00e9n y Velasco, Fernando (eds.), Estudios en Inteligencia: respuestas para la Gobernanza democr\u00e1tica<\/em>, Ministerio de la Presidencia y Editorial Plaza y Vald\u00e9s, pp. 181-202.<\/p>\n\n\n\n Medina, C\u00e9sar (2012), \u201cLa resiliencia y su empleo en las organizaciones\u201d, Gesti\u00f3n y Estrategia<\/em>, No. 41, enero\/junio, pp. 29-39.<\/p>\n\n\n\n McManus, Sonia; Seville, Erica; Brunsdon, Dave & Vargo, John (2007), \u201cResilience Management: A Framework for Assessing and Improving the Resilience of Organisations\u201d, Resilient Organisations Research Report<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Navarro, Diego (2013), \u201cInteligencia estrat\u00e9gica\u201d, en Jord\u00e1n, Javier (coord.), Manual de estudios estrat\u00e9gicos y seguridad internacional,<\/em> Madrid: Plaza y Vald\u00e9s, pp. 349-368.<\/p>\n\n\n\n Price, Tom; Tenan, Matthew; Head, James; Maslin, William & Lafiandra, Michael (2016), \u201cAcute stress increases overconfidence in situation awareness\u201d, Conferencia presentada en IEEE International Multi-Disciplinary Conference on CogSIMA. 21-15 marzo.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"http:\/\/www.ugr.es\/~resi\/Tabla1LA.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n