Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este art\u00edculo analiza el modo como la cultura organizativa de los ej\u00e9rcitos afecta a los procesos de innovaci\u00f3n militar. Para ello se repasan en primer lugar los factores que explican la innovaci\u00f3n, prestando una atenci\u00f3n especial a los elementos culturales. A continuaci\u00f3n se examina en detalle la cultura militar israel\u00ed y su influencia en los procesos de cambio, tomando como caso de estudio las transformaciones efectuadas por las Fuerzas de Defensa de Israel (IDF) tras la guerra del L\u00edbano de 2006.<\/p>\n\n\n\n La elecci\u00f3n del caso obedece a las siguientes razones: a las IDF y a la sociedad israel\u00ed en general se le atribuye una cultura favorable a la innovaci\u00f3n basada en la improvisaci\u00f3n, la flexibilidad, la originalidad y la adaptaci\u00f3n al cambio. Adem\u00e1s, la reacci\u00f3n de las IDF tras las deficiencias detectadas en la guerra de 2006 ha recibido atenci\u00f3n en la literatura acad\u00e9mica y militar, lo que permite disponer de documentaci\u00f3n al respecto. Y, por \u00faltimo, el caso est\u00e1 relacionado con las consecuencias derivadas de una guerra h\u00edbrida, en la que Hizbollah demostr\u00f3 unas capacidades armadas muy superiores a las afrontadas por las IDF en Gaza y Cisjordania (Hoffman, 2009: 37). El modo como la organizaci\u00f3n militar israel\u00ed respondi\u00f3 a este desaf\u00edo puede resultar de inter\u00e9s para la planificaci\u00f3n y actuaci\u00f3n de los ej\u00e9rcitos occidentales en otros escenarios de conflicto h\u00edbrido.<\/p>\n\n\n\n Factores que explican la innovaci\u00f3n militar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como otras muchas realidades sociales, la innovaci\u00f3n militar es un fen\u00f3meno complejo, resultado de un proceso en el que interact\u00faan variables de distinta naturaleza. En un trabajo previo hemos definido la innovaci\u00f3n militar como: \u201cel resultado de un proceso de cambio integral que afecta sustancialmente a la doctrina, al adiestramiento y, a menudo, a la org\u00e1nica y\/o materiales en una o varias ramas de un ej\u00e9rcito, y que supone un aumento considerable de la efectividad al cumplir alguna o varias de las misiones asignadas\u201d (Jord\u00e1n, 2014a).<\/p>\n\n\n\n Theo Farrell distingue entre innovaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n, una diferenciaci\u00f3n que asumimos en este art\u00edculo. Seg\u00fan Farrell (2010: 569), la adaptaci\u00f3n es un cambio de menor calado que la innovaci\u00f3n. La adaptaci\u00f3n se refiere a modificaciones en las t\u00e1cticas, t\u00e9cnicas y procedimientos (TTPs) para mejorar el desempe\u00f1o operativo, que no requieren cambios en la doctrina formal. Con el tiempo esos cambios adaptativos pueden ser incorporados a la doctrina provocando la modificaci\u00f3n de esta \u00faltima. Tambi\u00e9n pueden incentivar cambios importantes en la estructura, en el adiestramiento y\/o en los materiales. En caso de que as\u00ed fuera, las adaptaciones acabar\u00edan dando lugar a aut\u00e9nticas innovaciones militares. Un ejemplo de ello habr\u00edan sido las numerosas adaptaciones realizadas por las fuerzas norteamericanas en Irak y Afganist\u00e1n que acabaron siendo incorporadas al Manual de Campo de Contrainsurgencia del US Army y del US Marine Corps, publicado en 2006, bajo la direcci\u00f3n del General Petraeus.<\/p>\n\n\n\n En otro trabajo posterior se han expuesto las distintas explicaciones que la literatura especializada sobre el tema \u2013en su mayor\u00eda anglosajona\u2013 ha ofrecido a lo largo de las tres \u00faltimas d\u00e9cadas sobre el origen de estos procesos (Jord\u00e1n, 2014b). De manera esquem\u00e1tica se trata de las siguientes:<\/p>\n\n\n\n Aunque algunas de estas explicaciones son presentadas por sus respectivos autores de manera excluyente (por ejemplo, as\u00ed lo hace Rosen frente a la teor\u00eda de Posen), en la pr\u00e1ctica dos o m\u00e1s factores suelen estar presentes en un mismo caso de estudio. De hecho, combinando las interacciones de todos ellos podemos construir el modelo te\u00f3rico expuesto en el gr\u00e1fico 1.<\/p>\n\n\n\n El origen inicial de los procesos de innovaci\u00f3n se encuentra en los cambios en el entorno estrat\u00e9gico, entorno que engloba el escenario internacional, el \u00e1mbito de la pol\u00edtica dom\u00e9stica, los avances tecnol\u00f3gicos (cuyas primeras ideas surgen en su mayor\u00eda en el sector civil pero que en algunos casos son desarrollados con recursos de Defensa) y las innovaciones percibidas como exitosas de ej\u00e9rcitos extranjeros que animan a la emulaci\u00f3n en las propias fuerzas armadas.<\/p>\n\n\n\n Gr\u00e1fico 1. Factores que impulsan y\/o condicionan los procesos de innovaci\u00f3n militar<\/p>\n\n\n\n Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n\n\n\n A partir de ese entorno estrat\u00e9gico din\u00e1mico se generan diversas variables (variables independientes) que inciden sobre la innovaci\u00f3n (variable dependiente): 1) directrices gubernamentales, que incluyen tanto impulsos concretos como condicionantes de car\u00e1cter pol\u00edtico (que incluso pueden frenar el cambio); 2) competencia entre ej\u00e9rcitos para atender esa nueva demanda; 3) las din\u00e1micas intraej\u00e9rcito estudiadas por Rosen; y 4) el aprendizaje abajo arriba y horizontal de los propios ej\u00e9rcitos en el transcurso de las operaciones o de los ejercicios. No est\u00e1n siempre todas presentes. La importancia de una u otra var\u00eda en funci\u00f3n de los casos.<\/p>\n\n\n\n El modo como las variables independientes afectan a la innovaci\u00f3n se encuentra condicionado a su vez por dos variables intervinientes: la cultura organizativa y la disponibilidad de recursos. En este art\u00edculo vamos a centrarnos en la primera de ellas.<\/p>\n\n\n\n Cultura organizativa e innovaci\u00f3n militar<\/strong><\/p>\n\n\n\n En el \u00e1mbito civil el concepto de cultura organizativa se refiere al conjunto de valores y creencias profundamente arraigadas que proporcionan normas de comportamiento y conducta en una organizaci\u00f3n (Slater & Narver, 1995: 67). La cultura orienta el comportamiento individual de los miembros y contribuye a la consistencia y predictibilidad dentro de la organizaci\u00f3n, que ser\u00e1n mayores cuanto m\u00e1s fuerte sea la cultura organizativa. Lo cual depende de que sea compartida y aceptada a lo largo y ancho de la organizaci\u00f3n. Por el contrario ser\u00e1 d\u00e9bil si no es ampliamente reconocida.<\/p>\n\n\n\n La cultura organizativa incluye caracter\u00edsticas observables e intangibles. Entre las primeras se encuentra la arquitectura y decoraci\u00f3n de los edificios, el modo de vestir de los miembros, los modelos de comportamiento, las reglas expl\u00edcitas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. En un nivel m\u00e1s abstracto la cultura organizativa est\u00e1 compuesta por valores, normas impl\u00edcitas y creencias compartidas (Hodge, Anthony y Gales, 2003: 276).<\/p>\n\n\n\n Como otros elementos organizacionales, la cultura cambia con la propia organizaci\u00f3n. Pero a menudo es un proceso largo que requiere desafiar suposiciones, valores y creencias. El cambio cultural implica examinar, modificar y transformar esos valores y principios compartidos. Puede ser un cambio planificado y hasta cierto punto revolucionario, o no planificado y frecuentemente evolutivo (Garc\u00eda Morales, 2004: 183).<\/p>\n\n\n\n La cultura es un factor clave a la hora de explicar los procesos de aprendizaje organizacional y la capacidad de innovaci\u00f3n de las organizaciones. Para favorecer el cambio la cultura debe ser creativa, flexible y orientada hacia la resoluci\u00f3n de problemas. Una cultura que valore el emprendimiento y la innovaci\u00f3n genera un ambiente sensible al aprendizaje organizacional. No ser\u00e1 as\u00ed si se aferra al inmovilismo y desprecia la identificaci\u00f3n de lecciones aprendidas (Garc\u00eda Morales, 2004: 182-184).<\/p>\n\n\n\n En las organizaciones militares, la cultura influye en c\u00f3mo los oficiales senior definen cu\u00e1l es el mejor modo de operar, y esto se traduce en elecciones concretas en la elaboraci\u00f3n de la doctrina y en el impulso, o no, de los procesos de innovaci\u00f3n militar.<\/p>\n\n\n\n Como apunt\u00e1bamos l\u00edneas atr\u00e1s, Farrell y Terriff (2002) consideran que las transformaciones culturales, tanto de la cultura estrat\u00e9gica de la sociedad y de sus \u00e9lites, como la cultura organizativa de la instituci\u00f3n militar, afectan sensiblemente a la innovaci\u00f3n en los ej\u00e9rcitos. Y tales procesos de cambio pueden tener a su vez tres or\u00edgenes diferentes:<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s de Farrelll y Terriff, otros autores han llamado la atenci\u00f3n sobre la importancia de los aspectos culturales en los procesos de cambio militar. Es el caso por ejemplo del historiador militar Williamson Murray (2002: 16-18) o de la polit\u00f3loga Elizabeth Kier. En opini\u00f3n de esta \u00faltima (Kier, 1995: 66-67), la doctrina militar rara vez constituye una respuesta cuidadosamente calculada a las variables del \u00e1mbito externo. Las preferencias de los actores \u2013en este caso de la instituci\u00f3n militar\u2013 no se pueden deducir a partir de condicionantes estructurales o de necesidades funcionales. No es que estos sean irrelevantes (por ejemplo, factores como la distribuci\u00f3n de poder en una regi\u00f3n, o los avances tecnol\u00f3gicos). Pero para explicar las elecciones de un determinado actor es preciso comprender antes su cultura y el modo como \u00e9sta condiciona su comportamiento. A partir de dicha premisa, Kier entiende que la cultura organizativa act\u00faa como variable interviniente entre las decisiones de los responsables civiles y la doctrina militar.<\/p>\n\n\n\n En una l\u00ednea similar a los otros autores mencionados, Kier (1995: 69-70) entiende la cultura organizativa como el conjunto de supuestos y valores que modelan las percepciones compartidas y las formas o pr\u00e1cticas a trav\u00e9s de las cuales esos significados se expresan, afirman o comunican a los miembros de una organizaci\u00f3n. Seg\u00fan Kier, para conocer la cultura de una organizaci\u00f3n militar es preciso bucear en sus archivos, en sus documentos hist\u00f3ricos, en los contenidos impartidos en las academias militares y en los art\u00edculos de sus revistas profesionales. Tambi\u00e9n es necesario saber qu\u00e9 se considera desviado o tab\u00fa en esa organizaci\u00f3n y porqu\u00e9 se produce un conflicto entre las nuevas ideas y la cultura organizativa.<\/p>\n\n\n\n Cada instituci\u00f3n militar tiene su propia cultura, diferente con frecuencia a la de otros ej\u00e9rcitos (Kier, 1995: 70). Por otro lado, la cultura de una organizaci\u00f3n militar no equivale necesariamente a lo que se podr\u00eda entender como el \u2018car\u00e1cter nacional\u2019. Las instituciones militares pueden reflejar algunos aspectos de la cultura de la sociedad civil pero los ej\u00e9rcitos, al ser en algunos casos \u2018organizaciones totales\u2019, desplazan ciertos valores sociales y potencian otros. No obstante, algunos soci\u00f3logos militares, como Janowitz (1990: 53) y Moskos, Williams y Segal (2000: 11) destacan que cada vez son m\u00e1s los ej\u00e9rcitos inmersos en procesos de \u2018civinilizaci\u00f3n\u2019, donde se produce una mayor convergencia entre los valores sociales predominantes y los propios de la instituci\u00f3n militar.<\/p>\n\n\n\n Cultura organizativa en las Fuerzas de Defensa de Israel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Son numerosos los trabajos acad\u00e9micos que han estudiado la cultura organizativa de las IDF (Adamsky, 2010; Kover, 2011; Pahlavi & Ouellet, 2012; Petrelli, 2013; Marcus, 2015). La mayor\u00eda de ellos coinciden en dos grandes rasgos que aglutinan a su vez otras caracter\u00edsticas. Se trata de: 1) la orientaci\u00f3n a lo pr\u00e1ctico y 2) del anti-intelectualismo. Vamos a examinarlos atendiendo particularmente a aquellos aspectos que afectan a los procesos de innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Pragmatismo creativo<\/em><\/p>\n\n\n\n En primer lugar, la orientaci\u00f3n pr\u00e1ctica, imaginativa, abierta y enfocada a la resoluci\u00f3n de problemas concretos. Se trata de un rasgo atribuido de manera amplia a la sociedad israel\u00ed, donde el t\u00e9rmino bitzu\u2019ist<\/em> (una persona resolutiva, m\u00e1s dada a hacer que a teorizar) tiene un car\u00e1cter positivo.<\/p>\n\n\n\n La orientaci\u00f3n pr\u00e1ctica enfatiza el valor de la intuici\u00f3n, de la experiencia, y del sentido com\u00fan por encima de la teor\u00eda y del intelectualismo \u2013lo que nos llevar\u00e1 la segunda gran nota distintiva de la cultura militar israel\u00ed. La orientaci\u00f3n pr\u00e1ctica se atribuye al \u2018ethos\u2019 de los pioneros jud\u00edos. Y est\u00e1 asociada a otros rasgos comunes del modo de ser israel\u00ed, como son el gusto por la actitud informal, la franqueza, la competitividad, la cr\u00edtica a la autoridad o la tolerancia al fracaso siempre que se aprenda de \u00e9l. Evidentemente se trata de generalizaciones que forman parte de autopercepci\u00f3n popular y que el libro de dos periodistas del Jerusalem Post<\/em>, Dan Senor y Saul Singer (2009) Start-Up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle<\/em> ha compendiado en tono divulgativo. Pero estas ideas generales coinciden con hallazgos emp\u00edricos m\u00e1s s\u00f3lidos, como los del soci\u00f3logo Oz Almog sobre la cultura de los israel\u00edes nacidos en Israel (conocidos como sabras<\/em>). Almog advierte una clara orientaci\u00f3n hacia lo pr\u00e1ctico y la resoluci\u00f3n de problemas que se extiende al \u00e1mbito p\u00fablico y privado y, tambi\u00e9n, al militar (Citado por Kober, 2011: 721).<\/p>\n\n\n\n Dicha actitud en el seno de las IDF fue sintetizada hace d\u00e9cadas por el General Moshe Dayan: \u201cDependiendo del caso, prefiero un exceso de iniciativa y acci\u00f3n, aunque suponga algunos errores aqu\u00ed y all\u00ed, a la pasividad de \u2018sentarse y no hacer nada\u2019 bajo la excusa del papeleo y de siete autorizaciones previas\u201d (citado en Ben Shalom & Shamir, 2011: 105).<\/p>\n\n\n\n La orientaci\u00f3n a lo pr\u00e1ctico, se encuentra asociada a otros elementos caracter\u00edsticos de la cultura militar israel\u00ed:<\/p>\n\n\n\n Anti-intelectualismo<\/em><\/p>\n\n\n\n Otra caracter\u00edstica que aparece frecuentemente mencionada en los trabajos sobre cultura militar israel\u00ed es el \u2018anti-intelectualismo\u2019, un rechazo de las teor\u00edas abstractas a la hora de explicar y gestionar el fen\u00f3meno b\u00e9lico.<\/p>\n\n\n\n El militar intelectual no es un icono especialmente valorado en las IDF. Martin Van Creveld (1998: 263) dice en tono sarc\u00e1stico que Moltke el viejo \u2013que para completar su sueldo tradujo del ingl\u00e9s al historiador Gibbon\u2013 no habr\u00eda llegado a General en las IDF. Es ilustrativa a este respecto la opini\u00f3n del responsable de las escuelas militares israel\u00edes, General Gershon HaCohen, quien afirm\u00f3 que no ve\u00eda beneficio alguno en el estudio de la teor\u00eda militar porque, primero, no se sabe lo que realmente es la guerra hasta que no se experimenta; segundo, porque estudiar teor\u00eda e historia militar exige un tiempo que los militares no tienen; y, tercero, porque no existe algo semejante a una teor\u00eda militar universal, sino conocimientos concretos, espec\u00edficos y dependientes del contexto (Kober, 2011: 722).<\/p>\n\n\n\n En opini\u00f3n de Avi Kober (2011: 720-725), este rasgo de las IDF se explica por la orientaci\u00f3n a lo pr\u00e1ctico, a la intuici\u00f3n y a la experiencia que acabamos de comentar, y por el convencimiento de que esas cualidades consiguen \u00e9xitos. Tambi\u00e9n por cierto culto a la fuerza y a sus resultados, que se transform\u00f3 en \u2018hybris\u2019 tras la guerra de los Seis D\u00edas. A ello se a\u00f1ade una enorme confianza en la tecnolog\u00eda que encaja con ese sentido pr\u00e1ctico. Y, por \u00faltimo, Kover identifica un factor social: la p\u00e9rdida de atractivo de la carrera militar. Lo que lleva a que muchos j\u00f3venes bien formados, con una alta capacidad anal\u00edtica e intelectual, prefieran otras salidas profesionales, y a que numerosos oficiales cursen estudios civiles con escasa relaci\u00f3n con lo militar como forma asegurar su futuro, pues para muchos la carrera en las IDF acaba en torno a los cuarenta a\u00f1os. Por su parte, Dima Adamsky (2010: 122-123) achaca el anti-intelectualismo a la escasa \u2018profesionalizaci\u00f3n\u2019 (diferente de profesionalidad) del cuerpo de oficiales y suboficiales, que se manifiesta en la deficiente formaci\u00f3n te\u00f3rica de los cuadros, en la inexistencia de una trayectoria formativa de los oficiales de Estado Mayor y en la falta de perspectiva de la Unidad de Adiestramiento y Doctrina.<\/p>\n\n\n\n El anti-intelectualismo de las IDF tiene varias implicaciones de inter\u00e9s que sintetizamos a continuaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n Experiencia israel\u00ed en la guerra del L\u00edbano de 2006<\/strong><\/p>\n\n\n\n El 12 de julio de 2006 militantes de Hizbollah cruzaron la frontera y emboscaron a una patrulla israel\u00ed. El enfrentamiento se sald\u00f3 con dos soldados israel\u00edes secuestrados y otros ocho muertos, cinco de ellos en un r\u00e1pido intento de rescate en territorio liban\u00e9s. No era la primera vez que Hizbollah llevaba a cabo una acci\u00f3n de este tipo. En octubre de 2000, poco despu\u00e9s de la retirada israel\u00ed del sur del L\u00edbano, la organizaci\u00f3n chi\u00ed secuestr\u00f3 a tres soldados israel\u00edes que a\u00f1os despu\u00e9s canje\u00f3 por prisioneros.<\/p>\n\n\n\n En esta ocasi\u00f3n Hizbollah tambi\u00e9n pidi\u00f3 la liberaci\u00f3n de presos a cambio de los soldados retenidos pero los acontecimientos se precipitaron. Israel respondi\u00f3 con ataques a\u00e9reos y fuego de artiller\u00eda contra posiciones de Hizbollah e infraestructura civil en L\u00edbano. Entre los objetivos estuvo el aeropuerto de Beirut, y en esos primeros bombardeos murieron m\u00e1s de cuarenta civiles. Por su parte, el grupo liban\u00e9s replic\u00f3 con una lluvia de cohetes contra el norte de Israel, incluyendo n\u00facleos de poblaci\u00f3n. El d\u00eda 16 de julio el impacto directo de uno de esos cohetes mat\u00f3 a ocho trabajadores de la compa\u00f1\u00eda de ferrocarriles israel\u00ed en Haifa, una de las principales ciudades del pa\u00eds.<\/p>\n\n\n\n El conflicto se prolong\u00f3 hasta al 14 de agosto. En un primer momento Israel conf\u00edo a la IAF (Israeli Air Force) la neutralizaci\u00f3n de los cohetes y la victoria sobre Hizbollah. Pero la insuficiencia de la campa\u00f1a a\u00e9rea oblig\u00f3 a una fase terrestre en la que se empe\u00f1aron varias brigadas. Los combates fueron intensos, pues Hizbollah contaba con numerosas posiciones fortificadas, equipo militar avanzado (incluyendo misiles contracarro, comunicaciones sofisticadas y visores nocturnos), y un nivel de adiestramiento mayor que el de las milicias palestinas, el enemigo habitual de las IDF durante la segunda intifada.<\/p>\n\n\n\n El balance de muertos en el lado israel\u00ed fue de 121 soldados y algo m\u00e1s de cuarenta civiles. En el liban\u00e9s las v\u00edctimas mortales fueron m\u00e1s de mil doscientas, aunque no se conoce ni el n\u00famero exacto ni cu\u00e1ntos eran militantes de Hizbollah. El enfrentamiento provoc\u00f3 un mill\u00f3n de desplazados libaneses y m\u00e1s de trescientos mil israel\u00edes. La guerra termin\u00f3 sin una victoria decisiva de ninguna de dos partes. Pero en t\u00e9rminos pol\u00edticos result\u00f3 desfavorable para Israel, que no se consigui\u00f3 liberar a los dos soldados secuestrados (que murieron de sus heridas) y que no logr\u00f3 poner fin militarmente a los lanzamiento de cohetes de Hizbollah. En total la organizaci\u00f3n chi\u00ed dispar\u00f3 cerca de cuatro mil cohetes, y casi una cuarta parte de ellos cay\u00f3 en \u00e1reas pobladas.<\/p>\n\n\n\n En el mes de septiembre el gobierno israel\u00ed puso en marcha la Comisi\u00f3n Winograd con el prop\u00f3sito de investigar los errores cometidos en la concepci\u00f3n y desarrollo de las operaciones militares. El informe final es clasificado, aunque sus principales conclusiones se presentaron p\u00fablicamente (Comisi\u00f3n Winograd, 2008). En paralelo varios trabajos acad\u00e9micos han analizado los errores cometidos por el gobierno y por las IDF (Kober, 2008; Rapaport, 2010; Berman, 2012; Henriksen, 2012; Lambeth, 2012; Inbar & Shamir, 2014). A continuaci\u00f3n se exponen las principales razones de la frustraci\u00f3n israel\u00ed. Lo hacemos de manera esquem\u00e1tica pues no es el objeto principal de nuestro art\u00edculo:<\/p>\n\n\n\n La cultura organizativa en el aprendizaje y cambio de las IDF tras la guerra del L\u00edbano<\/strong><\/p>\n\n\n\n La percepci\u00f3n de fracaso gener\u00f3 un input a favor del cambio en las IDF. Una demanda a la que se dio forma desde el nivel pol\u00edtico y militar, en conformidad con las teor\u00edas de Posen (1984) y de Rosen (1991), sin que necesariamente ambas sean incompatibles, tal como hemos recogido en el modelo propuesto en este art\u00edculo.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, el hecho de que existiera una demanda clara de cambio no garantizaba que \u00e9ste fuera a producirse, y tampoco que se tradujera en una mejora sustancial en el modo de emplear la fuerza; es decir, en una innovaci\u00f3n militar. Como se\u00f1alan Cohen y Gooch (1990: 26) en su obra de referencia Military Misfortunes<\/em>, los grandes fracasos suelen producirse por uno o varios de estos tres motivos: errores a la hora de anticipar, de aprender y de adaptarse. Y en los ejemplos que analizan ambos autores se observa que las deficiencias en el aprendizaje y en la adaptaci\u00f3n pueden ir precedidas de desastres previos, tanto propios como ajenos, sin que \u00e9stos garanticen el cambio.<\/p>\n\n\n\n No fue as\u00ed en el caso que estamos estudiando, y esa capacidad para aprender y cambiar se vio en buena medida favorecida y potenciada por la cultura organizativa de las IDF. A este respecto son especialmente interesantes dos l\u00edneas maestras del proceso de cambio: la investigaci\u00f3n corporativa sobre las causas del pobre rendimiento y los cambios relacionados con la mejora de la actuaci\u00f3n conjunta aire-tierra. L\u00f3gicamente, hubo otras v\u00edas de actuaci\u00f3n, pero en muchas de ellas el factor predominante fue una mayor disponibilidad de recursos (la otra variable interviniente del modelo presentado p\u00e1ginas atr\u00e1s). As\u00ed sucedi\u00f3 por ejemplo con la log\u00edstica, el entrenamiento de los reservistas, la realizaci\u00f3n m\u00e1s frecuente de ejercicios de grandes unidades terrestres, o el desarrollo y adquisici\u00f3n de nuevos programas de armamento como el sistema de protecci\u00f3n anticarro Trophy y el escudo Iron Dome (Rapaport, 2010: 13-21). Son cambios importantes, pero el papel que juega en ellos la cultura organizativa \u2013a la hora de favorecerlos o de ofrecer resistencias\u2013 es menor. M\u00e1s relevantes fueron sin embargo los dos que se examinan a continuaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n a) Esfuerzo honesto de investigaci\u00f3n y de cr\u00edtica interna sobre el origen de los problemas<\/em>. No s\u00f3lo a nivel pol\u00edtico con la ya mencionada Comisi\u00f3n Winograd, que forma parte de una tradici\u00f3n de autocr\u00edtica despu\u00e9s operaciones militares cuestionables, como por ejemplo la Comisi\u00f3n Agranat tras la guerra del Yom Kippur de 1973 y la Comisi\u00f3n Kanah, con posterioridad a la guerra del L\u00edbano de 1982 (Henriksen, 2012: 98). Dentro de cada una de las tres ramas de las IDF tambi\u00e9n hubo una revisi\u00f3n de los errores cometidos. Antes de dimitir de su cargo, el Jefe de Estado Mayor de las Fuerzas de Defensa de Israel, Teniente General Dan Halutz puso en marcha un proceso interno para dar con las causas de los errores. La b\u00fasqueda se materializ\u00f3 en dos informes que inclu\u00edan tanto diagn\u00f3sticos de los problemas como directrices para solucionarlos. En paralelo a esos informes hubo declaraciones p\u00fablicas de altos responsables militares reconociendo abiertamente los or\u00edgenes de los fallos y expresando su voluntad de rectificarlos. Fue el caso por ejemplo del Jefe de Estado Mayor de la IAF, General Elyezer Schkedy, que reconoci\u00f3 las carencias de su fuerza de ala fija a la hora de prestar apoyo a\u00e9reo cercano (Lambeth, 2012: 90).<\/p>\n\n\n\n Son varios los rasgos de la cultura organizativa israel\u00ed que resultan coherentes con esta primera l\u00ednea maestra del cambio. Por un lado, el sentimiento de inseguridad que rodea el an\u00e1lisis estrat\u00e9gico israel\u00ed y la conciencia de su escaso margen de maniobra. El fracaso de las IDF en L\u00edbano da\u00f1\u00f3 su imagen de invencibilidad y en consecuencia erosion\u00f3 la capacidad de disuasi\u00f3n israel\u00ed frente a actores estatales y no estatales. Seg\u00fan su cultura militar y estrat\u00e9gica era imperativo taponar la brecha. Por otra parte, el esp\u00edritu cr\u00edtico, la mentalidad no punitiva hacia la advertencia de errores, la insistencia en el aprendizaje organizacional y el h\u00e1bito de extraer lecciones aprendidas tambi\u00e9n es propia de este esfuerzo por detectar y corregir las causas del fracaso.<\/p>\n\n\n\n b) Mejora de la actuaci\u00f3n conjunta (aire-tierra). <\/em>Como ya hemos se\u00f1alado, la deficiente coordinaci\u00f3n entre la IAF y la fuerza terrestre fue una de las principales carencias detectadas. Pero en lugar de quedarse en un agrio debate corporativo y en un atrincheramiento de ambos ej\u00e9rcitos, se busc\u00f3 la soluci\u00f3n del problema mediante la voluntad colaborativa de las dos partes. Por un lado, se diagnostic\u00f3 correctamente que el d\u00e9ficit de coordinaci\u00f3n hab\u00eda comenzado con la retirada israel\u00ed de la franja de seguridad del sur del L\u00edbano en el a\u00f1o 2000. Aquello llev\u00f3 a pensar que la \u00e9poca de las grandes operaciones militares hab\u00eda terminado y se decidi\u00f3 liberar a los aviones de la misi\u00f3n de apoyo a\u00e9reo cercano, dejando esa tarea a los helic\u00f3pteros de ataque (cuyos pilotos acabaron creando una comunidad aparte en la IAF). Se lleg\u00f3 as\u00ed a un acuerdo t\u00e1cito entre la fuerza terrestre y a\u00e9rea, seg\u00fan el cual la primera tendr\u00eda que depender fundamentalmente de sus propios medios (b\u00e1sicamente artiller\u00eda y morteros) para el apoyo de fuegos. A partir de ah\u00ed cada ej\u00e9rcito desarroll\u00f3 t\u00e1cticas, se entren\u00f3 y planific\u00f3 como si el otro no existiera (Lambeth, 2012: 91).<\/p>\n\n\n\n Una vez identificado el origen del problema, tras la guerra de 2006 tanto el ej\u00e9rcito de tierra como la IAF se embarcaron en un serio programa de mejora. En su impulso tuvieron un notable protagonismo los Generales Yohanan Locker y Gabi Shachon, respectivamente de la fuerza a\u00e9rea y terrestre, que siguieron de cerca los avances de sus respectivos estados mayores en los procesos de planificaci\u00f3n y entrenamiento conjunto. Al mismo tiempo, la IAF organiz\u00f3 mesas redondas con representantes de los tres ej\u00e9rcitos en la base de Tel Nof para favorecer el intercambio de ideas. Como parte del di\u00e1logo se organizaron visitas para que los oficiales de la fuerza terrestre vieran in situ las im\u00e1genes y el manejo de los drones. Se hizo volar a algunos de ellos en helic\u00f3pteros de ataque Cobra y en aviones de combate F-15I y F-16, con el fin de que experimentaran la visi\u00f3n que tiene el piloto sobre el campo de batalla y conocieran las limitaciones y potencialidades de los medios a\u00e9reos, especialmente de los aviones m\u00e1s avanzados, a la hora de prestar apoyo a las fuerzas terrestres. Y todo fue paralelo a un incremento sustancial de los ejercicios conjuntos a gran escala, y de una reelaboraci\u00f3n de la doctrina por ambas partes que enfatizaba la actuaci\u00f3n conjunta.<\/p>\n\n\n\n En esa misma l\u00ednea, en septiembre de 2007 se puso en marcha el primer curso conjunto de estado mayor en la historia de las IDF, y termin\u00f3 de completarse el desarrollo de las unidades de elaboraci\u00f3n de doctrina de los dos ej\u00e9rcitos con un \u00e9nfasis particular en los aspectos conjuntos (Libel, 2013: 288). A ello se a\u00f1adi\u00f3 por \u00faltimo un cambio org\u00e1nico. La IAF se comprometi\u00f3 a asignar a cada brigada terrestre en combate una unidad de control a\u00e9reo t\u00e1ctico que incluir\u00eda al menos un controlador de ataque con el empleo de Comandante o Teniente Coronel. Ello aseguraba que a cada brigada se le dedicasen aviones de combate, helic\u00f3pteros o drones espec\u00edficos. Como consecuencia el apoyo a\u00e9reo cercano, que se hab\u00eda asignado al principal centro de operaciones a\u00e9reas de la IAF durante la guerra del L\u00edbano, pas\u00f3 a depender del nivel de cada brigada, e incluso de unidades menores (Lambeth, 2012: 91-92).<\/p>\n\n\n\n El nuevo enfoque conjunto se llev\u00f3 a la pr\u00e1ctica a finales de 2008, con motivo de la operaci\u00f3n Plomo fundido (Cast Lead<\/em>) en la franja de Gaza. Comenz\u00f3 con una campa\u00f1a a\u00e9rea contra una lista de cientos de blancos geolocalizados de Hamas, que el departamento de planeamiento de campa\u00f1as de la fuerza a\u00e9rea y el mando sur (de la fuerza terrestre) hab\u00edan compilado durante los a\u00f1os previos. La elaboraci\u00f3n de la lista fue resultado de un proceso de di\u00e1logo inter-ej\u00e9rcitos. A ese esfuerzo tambi\u00e9n contribuyeron el AMAN (inteligencia militar) y el Shin Bet (servicio de inteligencia interior), que una vez iniciada la operaci\u00f3n militar envi\u00f3 oficiales de enlace (Lambeth, 2012: 95).<\/p>\n\n\n\n En la fase terrestre de Plomo fundido participaron cuatro brigadas, con cerca de diez mil efectivos. El desarrollo y los resultados de la operaci\u00f3n demostraron la eficacia de las mejoras introducidas en la actuaci\u00f3n conjunta. Las unidades terrestres contaron el apoyo cercano de helic\u00f3pteros de ataque y de aviones de combate F-16 y F-15I, que atendieron con rapidez las demandas de fuego de las unidades de control a\u00e9reo asignadas a las brigadas. Se produjo un cambio claro respecto a la funci\u00f3n del poder a\u00e9reo durante la guerra de L\u00edbano. En 2006 la mayor parte de las misiones desarrolladas por la IAF hab\u00edan sido de bombardeo de objetivos estrat\u00e9gicos y de interdicci\u00f3n, mientras que en Gaza el peso principal lo tuvo el apoyo a\u00e9reo cercano a las fuerzas terrestres. Y aunque no sea un indicador definitivo, es remarcable que en el transcurso de la operaci\u00f3n, que dur\u00f3 veintitr\u00e9s d\u00edas en comparaci\u00f3n con los cuarenta y cuatro del verano de 2006, los helic\u00f3pteros de ataque lanzaron m\u00e1s misiles contra objetivos terrestres en Gaza (1.120) que en L\u00edbano (1.070) (Lambeth, 2012: 103).<\/p>\n\n\n\n Derribar las barreras institucionales entre ej\u00e9rcitos es un proceso \u00edntimamente relacionado con la cultura organizativa. En las IDF se vio favorecido por el compromiso con el cambio de las altas instancias militares en uno y otro ej\u00e9rcito. Y ese esfuerzo fue complementario al factor cultural, pues como se\u00f1alan Farrell y Terriff (2002) los l\u00edderes contribuyen a dar forma a la cultura de la organizaci\u00f3n y, si es necesario, a impulsar el cambio a trav\u00e9s de ella. Pero adem\u00e1s hubo varios aspectos destacados de la cultura militar israel\u00ed que contribu\u00edan la integraci\u00f3n aire-tierra: la filosof\u00eda del ein beira<\/em> (no hay elecci\u00f3n), asociada a la conciencia del escaso margen estrat\u00e9gico con que cuenta Israel y la necesidad de poseer unas fuerzas armadas efectivas que garanticen su supervivencia. Tambi\u00e9n la orientaci\u00f3n pragm\u00e1tica, dirigida a la resoluci\u00f3n de problemas, que acepta soluciones flexibles y creativas, tiene mucho que ver con la determinaci\u00f3n y adaptabilidad de ambas fuerzas a la hora de integrarse. Del mismo modo, es de suponer que la tolerancia a las relaciones informales y a hablar sin rodeos jug\u00f3 un papel favorable en los encuentros y reuniones de oficiales de ambos ej\u00e9rcitos en los a\u00f1os posteriores a la guerra de 2006. En ese sentido, Marcus (2015: 522) destaca que las relaciones informales contribuyeron al \u00e9xito de un nuevo sistema de lecciones aprendidas y gesti\u00f3n del conocimiento que se refin\u00f3 en los a\u00f1os posteriores al conflicto del L\u00edbano y que demostr\u00f3 su eficacia con motivo de la operaci\u00f3n Cast Lead<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aprender y mejorar despu\u00e9s de un fracaso parece l\u00f3gico pero ni las personas ni las instituciones act\u00faan siempre de manera racional. En las organizaciones la cultura desempe\u00f1a un rol clave al actuar como variable interviniente entre los impulsos que inducen al cambio y la culminaci\u00f3n efectiva de los procesos de innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En nuestro caso de estudio se observa que ciertas particularidades de la cultura militar israel\u00ed facilitaron el r\u00e1pido aprendizaje y cambio de las IDF tras la experiencia del L\u00edbano. La percepci\u00f3n de amenaza y de lucha por la supervivencia, la actitud positiva hacia la cr\u00edtica, la mentalidad abierta y creativa, el inter\u00e9s por las lecciones aprendidas, el gusto por la informalidad y la flexibilidad, la orientaci\u00f3n pragm\u00e1tica, y otros rasgos relacionados, contribuyeron a que las fuerzas armadas israel\u00edes identificaran las fuentes de error y se esforzaran por remediarlas. Dichos rasgos culturales favorables al cambio pueden ser una fuente de inspiraci\u00f3n para los ej\u00e9rcitos de otros pa\u00edses, en especial cuando se enfrentan a situaciones nuevas y complejas.<\/p>\n\n\n\n De cara a futuros trabajos, ser\u00eda interesante estudiar la cultura organizativa de las IDF desde una perspectiva comparada. Permitir\u00eda conocer hasta qu\u00e9 punto la cultura supone una ventaja competitiva para las Fuerzas de Defensa de Israel. Para ello deber\u00eda cumplir tres condiciones: 1) ser valiosa (aumentar la efectividad de la organizaci\u00f3n); 2) distinguirse de sus adversarios; y 3) y ser dif\u00edcilmente imitable (Hodge, Anthony y Gales, 2003: 294).<\/p>\n\n\n\n Al mismo tiempo, tambi\u00e9n ser\u00eda oportuno profundizar en lo que podr\u00edamos llamar el lado oscuro que de la cultura militar israel\u00ed: el anti-intelectualismo y sus caracter\u00edsticas asociadas. Especialmente en el modo como esto influy\u00f3 en la respuesta estrat\u00e9gica del gobierno y de las IDF al comienzo de la guerra del L\u00edbano, as\u00ed como en la concepci\u00f3n y resultados tambi\u00e9n estrat\u00e9gicos de las posteriores intervenciones militares israel\u00edes en Gaza (Cast Lead<\/em>, diciembre 2008 – enero 2009; Pillar of Defense<\/em>, noviembre 2012; y Protective Edge<\/em>, julio – agosto 2014).<\/p>\n\n\n\n Es muy probable que la b\u00fasqueda de soluciones a corto plazo, cierto culto a la fuerza, la debilidad del pensamiento estrat\u00e9gico y el tecnocentrismo ayuden a explicar el dise\u00f1o de operaciones militares, que (aunque han tratado de minimizar las bajas civiles mediante el empleo de armas guiadas, la anulaci\u00f3n de acciones en el \u00faltimo momento y el aviso previo para el desalojo de ciertos blancos) en la pr\u00e1ctica han provocado la muerte de miles de civiles, incluidos cientos de menores (B\u2019Tselem, 2015). Se trata de una l\u00ednea de actuaci\u00f3n racionalizada por el pensamiento estrat\u00e9gico israel\u00ed, orientada a disuadir a los actores no estatales que amenazan a Israel y a tratar de distanciarlos de su poblaci\u00f3n potencial de apoyo (Petrelli, 2013: 668).<\/p>\n\n\n\n Pero es innegable que esa desproporci\u00f3n en el ejercicio de la leg\u00edtima defensa plantea graves objeciones morales \u2013lo cual mina su propio car\u00e1cter leg\u00edtimo\u2013 y conlleva un importante deterioro de la imagen internacional de Israel. Aunque por el momento las IDF prevalezcan, a largo plazo esa estrategia puede acabar dando lugar a consecuencias negativas imprevisibles. Ciertamente, la decisi\u00f3n \u00faltima de poner en marcha tales acciones compete en exclusiva al poder pol\u00edtico pero las IDF como autoridad epist\u00e9mica tiene tambi\u00e9n un notable peso en la formaci\u00f3n del pensamiento estrat\u00e9gico israel\u00ed (Michael, 2007). Mientras esos puntos d\u00e9biles no se solventen, las IDF corren el riesgo de lograr innovaciones brillantes en los niveles operacional y t\u00e1ctico, pero sin que \u00e9stas se traduzcan en ganancias estrat\u00e9gicas y pol\u00edticas duraderas.<\/p>\n\n\n\n Nota sobre el autor:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Javier Jord\u00e1n<\/em><\/strong> es Profesor Titular de Ciencia Pol\u00edtica y director del M\u00e1ster en Estudios Estrat\u00e9gicos y Seguridad Internacional de la Universidad de Granada, Espa\u00f1a.<\/em><\/p>\n\n\n\n Referencias:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Adamsky, Dima (2010), The Culture of Military Innovation. The Impact of Cultural Factors on the Revolution in Military Affairs in the Russia, the US and Israel<\/em>, Stanford: Stanford University Press.<\/p>\n\n\n\n B\u2019Tselem – The Israeli Information Center for Human Rights in the Occupied Territories (consultado en 2015). Apartado de estad\u00edsticas de bajas de las operaciones militares israel\u00edes. Disponible en: http:\/\/www.btselem.org\/statistics<\/a><\/p>\n\n\n\n Ben Shalom, Uzi & Shamir, Eitan (2011), \u201cMission Command between Theory and Practice: The Case of the IDF\u201d, Defense and Security Analysis<\/em>, Vol. 27, No 2, pp. 101-117.<\/p>\n\n\n\n Berman, Lazar (2012), \u201cCapturing Contemporary Innovation: Studying IDF Innovation against Hamas and Hizballah\u201d, Journal of Strategic Studies<\/em>, Vol. 35, No 1, pp. 121-147.<\/p>\n\n\n\n Byman, Daniel L. (2006), \u201cDo Targeted Killings Work?\u201d, Foreign Affairs<\/em> Vol. 85, No 2, pp. 95-112.<\/p>\n\n\n\n Catignani, Sergio (2005), \u201cThe Strategic Impasse in Low-Intensity Conflicts: The Gap Between Israeli Counter-Insurgency Strategy and Tactics During the Al-Aqsa Intifada\u201d, Journal of Strategic Studies<\/em>, Vol. 28, No 1, pp. 57-75.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"http:\/\/www.ugr.es\/~resi\/innovacion-militar.jpg\")
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